Využití benchmarkingu v malé a střední firmě – Teoretická část

1. Co je to benchmarking

Úvodní pohled

Ve světě se pojem benchmarking stal známým v 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firmy Xerox Corporation. Benchmarking se stal také zásadní součástí úspěchu amerických firem v rámci  Americké národní ceny za jakost (Malcolm Baldrige National Quality Award) a ujal se také v Evropě v rámci Evropské ceny za jakost (European Quality Award), kterou zaštiťuje European Foundation for Quality Management (EFQM).

Jak už to bývá, v angličtině se díky příponě –ing jeví vše snadnější. „Benchmark + -ing = benchmarking“. Mezi slůvkem benchmark a procesem, který nazýváme benchmarking je rozdíl. Slovo benchmark pochází z oblasti geografického průzkumu a znamená „měření oproti referenčnímu bodu“. V oblasti zlepšování kvality je benchmarkdosažení úrovně „nejlepší ve své kategorii“ (best-in-class). Dosažení takové úrovně se stává právě tím „referenčním bodem“ a normou excelence oproti podobným výkonům či procesům, které měříme a srovnáváme. Benchmark tedy můžeme považovat za jakési srovnávací kritérium.

Zatímco benchmark je měřítko, benchmarking je procesem měření A nutno podotknout, že může výrazně přispět k dosažení konkurenční výhody. International Benchmarking Clearinghouse při APQC (American Productivity and Quality Center) vytvořil následující pracovní definici benchmarkingu:

Benchmarking je proces neustálého srovnávání a měření organizace s vůdčími firmami kdekoliv na světě, s cílem získat informace, které organizaci pomohou přijmout (a realizovat) aktivity, vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti.

Robert C. Camp, jedna z vůdčích osob v oblasti benchmarkingu definuje benchmarking jako

…hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům.

Poté je samozřejmě nutná adaptace a implementace těchto nejlepších postupů/praktik.

Přístupy k benchmarkingu

Pro využití v praxi existují dva rozdílné přístupy k benchmarkingu, a sice výkonový benchmarking a procesní benchmarking. Podívejme se na rozvíly v těchto přístupech, které jsou poměrně zásadní.

• Výkonový benchmarking je benchmarkingme založeným na datech. Srovnává relativní výkonnost oproti určitému počtu či souboru (odsouhlasených) měřítek výkonnosti, často mezi konkurenty. Ve své podstatě tedy řeší otázku ČEHO dosahuje organizace (jaké výkonnosti, KOLIK měrných jednotek…). K takovému benchmarkingu nejsou nutné žádné návštěvy, často je prováděn často jako tzv. „konsorciální benchmarking“, kdy benchmarking (bude uváděn i pojem „benchmarkingová studie) provádí více organizací, vesměs za účasti třetí strany – benchmarkingového centra (APQC, EFQM, ČSJ…).

Mezi hlavní výhody tohoto typu benchmarkingu patří to, že jde o užitečný způsob identifikování rozdílu ve výkonnosti mezi subjekty provádějícími benchmarking a také to, že výkonový benchmarking může (ale nemusí) ukázat, kde se organizace potřebuje nejvíce zlepšit, tedy jaký je rozdíl ve výkonnosti (měřených výsledcích).

Nevýhodou výkonového benchmarkingu je, že obvykle neidentifikuje přímo procesy nebo praktiky, které vedly k vynikající výkonnosti, a tudíž nedává žádný „návod“ pro organizaci JAK se zlepšit. Obtížná může být také interpretace výsledků (jaké zlepšení je opravdu možné/reálné). To se může např. projevit při srovnávání některých výsledků mezi velkými a malými firmami (např. „investice v Kč do vzdělávání na jednoho zaměstnance“ ve společnostech distribuujících elektrickou energii (přirozený „monopol“) a v malé strojírenské firmě, která pracuje v tvrdém konkurenčním prostředí).

Výkonový benchmarking je tedy dobré provádět ve spojení či kombinaci s tzv. procesním benchmarkingem, jehož provedení vypadá obtížněji.

• Procesní benchmarking lze považovat za „pravý“ přístup k benchmarkingu. Měří individuální výkonnost procesu a jeho funkčnost. Měření/srovnání probíhá vesměs oproti organizacím, které jsou v provádění konkrétních srovnávaných procesů vůdčími (nejlepšími). Procesní benchmarking hledá ony výše zmíněné „nejlepší praktiky“ v provádění jednotlivých procesů. Podmínkou však je, že předtím je nutné ověřit, zda tento proces provádí „referenční“ organizace opravdu na špičkové (event. světové) úrovni. Zatímco výkonový benchmarking odpovídá na otázku CO nebo KOLIK, procesní pojetí benchmarkingu hledá odpověď na otázkuJAK organizace dosahuje vynikající výkonnosti (kterou lze odhalit výkonovým benchmarkingem). Výkonový benchmarking měří a srovnává důsledky, procesní přístup pátrá po příčinách. Z toho plyne, že procesní benchmarking obvykle vyžaduje návštěvy partnerů na místě, řádnou přípravu a určitá pravidla (viz. Kodex provádění benchmarkingu a benchmarkingový protokol). Je-li pak jednou nejlepší praktika identifikována a organizace provádějící benchmarking jí porozumí, pak ji lze adaptovat event. zlepšit pro aplikaci v jiné organizaci.

Výhodou procesního benchmarkingu je, že lze zjistit jak se zlepšit a jaká míra zlepšení je mořná/proveditelná. Lze také snadněji a lépe interpretovat rozdíly mezi srovnávanými organizacemi (proč mají organizace rozdílnou výkonnost).

Nebezpečí procesního pojetí benchmarkingu se může projevit, neví-li organizace přesně, co chce srovnávat a vybere si pro benchmarking nevhodného partnera.

Na procesní benchmarking je zaměřen i tento materiál.

Formou benchmarkingu je také strategický benchmarking. Jde o proces identifikace výkonnosti a standardů na úrovni světové třídy, který se snaží určit rozdíly v konkurenceschopnosti (např. využití zdrojů a dovedností, poskytování produktů a služeb apod.). Jeho výsledkem je vytváření vhodných strategii pro to, aby firma udržela svou pozici a dále se na trhu rozvíjela. Proto se strategický benchmarking hodí k použití zejména v situacích, kdy organizace reviduje své poslání či strategii.

V některých případech také můžeme hovořit o neformálním benchmarkingu, kdy dochází k neformálnímu srovnávání výkonnosti, procesů a praktik během konferencí, dnů otevřených dvěří a dalších podobných aktivit. Takové srovnání by však nemělo být zaměňováno za správně provedený výkonový či procesní benchmarking.

Typy benchmarkingu

Benchmarking lze rovněž segmentovat podle typů srovnávání, která jsou prováděna během vlastní procesu benchmarkingu (benchmarkingové studie). Pro takový benchmarking existují čtyři typy potenciálních partnerů.

Interní benchmarking srovnává podobné činnosti, postupy či výkony v rámci různých podnikatelských jednotek jedné organizace. Příkladem může být srovnání přístupů k plánování výroby, které využívají různých manažerských informačních systémů v mnoha výrobních závodech jedné organizace. Obvyklý je tento typ u přiměřeně velkých, často nadnárodních organizací. Jako i další typy benchmarkingu, má i tento typ své výhody a nevýhody.

Výhody:

• Relativně snadný přístup a možnost „spuštění“ benchmarkingu (lze koordinovat z centra)
• Lze snadno zvolit srovnávací základnu (stav, od něhož se odráží srovnání, posuzují zlepšení nebo od něhož zlepšení začíná)
• Identifikuje rozdíly mezi sesterskými organizacemi
• Je dobrou přípravou na benchmarkingové aktivity vůči externím partnerům

Nevýhody:

• Příležitosti pro zlepšení jsou omezeny pouze na nejlepší praktiky v rámci korporace
• Pro jednotky se slabší výkonností může být vnímán jako ohrožující či vyvlávat pocit druhořadosti (pozitivní i negativní motivátor)
• Má význam pouze v kontextu velkých organizací

Konkurenční benchmarking je zaměřen na specifické produkty, procesy nebo metody používané (nejlepšími) přímými konkurenty organizace. Konkurenční procesní studie jsou obvykle prováděny třetí, nezávislou stranou, aby byly lépe „ošetřeny“ konkurenční informace, a aby výkonnost byla normalizována vůči odsouhlasené základně měřítek. Zprávu s informacemi schvalují všechny přispívající strany. Konkurenční studie obvykle měří současnou úroveň výkonnosti. Proto tyto studie obvykle neposkytují výsledky, jež by účastník studie mohl aplikovat za účelem zvýšení úrovně výkonnosti, dosahované v konkurenčním prostředí. Příkladem může být benchmarking srovnávající metody distribuce produktu využívajících služeb běžných distribučních kanálů.

Výhody:

• Prioritní oblasti pro zlepšení mohou být stanoveny vzhledem ke konkurenci
• Pomáhá odkrýt výchozí zájmovou oblast

Nevýhody:

• Rozsah je omezen množstvím konkurentů
• Příležitosti pro zlěpšení jsou omezeny na „obvyklé“ či známé konkurenční praktiky
• Těžko se získávají partneři k detailnímu a důvěryhodnému sdílení (Coca-Cola vs. PepsiCo)

Funkční nebo odvětvový benchmarking srovnává podobné funkce v rámci téhož odvětví nebo srovnává organizační výkonnost s výkonností vůdčí firmy v odvětví. Tento typ benchmarkingu je výbornou příležitostí k dosažení vynikajících výsledků a umožňuje podstatné zlepšení výkonnosti. Jako příklad lze uvést hodnocení systému řízení dodavatelů v organizacích reprezentujících různá odvětví.

Generický benchmarking srovnává pracovní praktiky nebo procesy, které jsou nezávislé na odvětví. Tato metoda nejvíce přispívá k inovacím a může vést ke změně paradigmat a reengineeringu specifických činností. Příkladem je třeba studie na aplikaci čárových kódů v širokém okruhu různých odvětví.

2. Proč „implementovat“ benchmarking

Benchmarking měří rozdíly ve výkonnosti mezi organizacemi (výkonový benchmarking), určuje příčiny rozdílů (procesní pojetí benchmarkingu) a navrhuje alternativy k eliminaci těchto rozdílů (adaptace a zlepšování v benchmarkingu).

Jednou ze zásadních otázek strategických úvah je „Co udělat pro to, abychom byli úspěšní v podnikání?“. Benchmarking pomáhá nalézt odpověď na tuto otázku. Výstupem benchmarkingu je popis jednak toho, JAK HODNĚ je třeba se zlepšit (na základě zjištěné výkonové mezery), jednak toho, JAK se zlepšit (na základě analýzy procesů a nalezení nejlepší praktiky).

Donedávna benchmarking ve světě vyrůstal z tzv. problémově založeného přístupu. Hybnou silou úsilí v benchmarkingu  byla zpětná vazba zákazníků, snaha snížit náklady, zlepšit průběžné doby apod. Organizace reagovaly na své problémy s snažily se nalézt efektivní řešení s použitím benchmarkingu.

Lepším způsobem pro zaměření na benchmarkingové aktivity je ovšem orientace na vyšší návratnost. Strategicky orientované organizace, které mají definováno své poslání a strategické cíle potřebují nástroj, který jim zajistí, že se budou (ve snaze dosáhnout svých cílů) neustále zlepšovat. Nejefektivnější z tohoto pohledu se jeví soustředění se na hlavní procesy, které přispívají k cílům a na zlepšování těchto procesů.

Benchmarking by měl být spojen se strategickým plánem a strategickým řízením. Umožňuje na jedné straně provést interní analýzu a její kvantifikaci, na druhé straně poskytuje platné externí srovnání. Díky srovnávání stavu věcí oproti špičkovým organizacím poskytuje příležitost k tomu, aby organizace usilovala o to zlepšit se a vyniknout. Je tedy nástrojem konkurenceschopnosti. V neposlední řadě metodika benchmarkingu napomáhá vytvářet akční plány pro implementaci výsledků zjištěných v rámci benchmarkingové studie.  Znamená to, že ve svém strategickém zaměření lze benchmarking využít k porozumění odvětví a trhu, k vývoji konkurenceschopných produktů, k posílení strategie poskytování služeb, ke stanovení cílů v oblasti výkonnosti, v úrovni podpory zákazníků, ve finančních poměrových ukazatelích a k rozvinutí těch klíčových praktik a postupů, které umožní dosáhnout definované strategické cíle. Strategicky zaměřený benchmarking se dívá na společnost/organizaci z širší perspektivy, která bývá často nazývána „skenováním“, za účelem nalézt trendy do budoucnosti.

Strategický záměr organizace by měl mít dlouhodobý charakter. Obvykle vyplývá z vize managementu a (kulturních) hodnot organizace. Rolí vrcholových manažerů je vytvořit a vyvinout dlouhodobou perspektivu směrování organizace a vést organizaci tímto směrem, vyjednávat cíle se středním článkem řízení a hodnotit výkonnosti implementačních týmů. Management stanovuje cíle a každá úroveň v organizační struktuře participuje na jejich provádění a dosahování. Pomocí procesu přezkoumávání a hodnocení týmy poskytují vstupy pro další úroveň stanovení cílů. Takový model vyžaduje benchmarking, má-li být možné cíle stanovovat reálně. Cílem strategického rozhodovatele je tedy využít strategické analýzy, konkurenční analýzy, analýzy zákazníků i procesního benchmarkingu jako vzájemně provázaných procesů, které mohou prolomit bariéry organizační výkonnosti.

Operační/provozní zaměření benchmarkingu je obvyklé, chceme-li porozumět specifickým požadavkům zákazníků, porozumět nejlepším praktikám při dosahování spokojenosti (vnitřních i vnějších) zákazníků tím, že zlepšíme interní pracovní procesy a postupy. Důležitým cílem je také určení úrovní provozní výkonnosti, chceme-li se stát první volbou v očích zákazníka. Provozně zaměřený benchmarking se koncentruje na pracovní procesy, z jejichž pomocí je možné se neustále zlepšovat a postupně zakomponovat do pracovních kroků nejlepší praktiky a postupy.

3. Význam benchmarkingu pro podnikání

Cílem/výsledkem benchmarkingu je stanovit cíle pro to, aby organizace mohla nastartovat realistický proces zlepšování, a aby porozuměla změnám, které jsou k takovému zlepšování nutné. Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit např. ve zvýšené spokojenosti zákazníků či zlepšení konkurenční pozice organizace.

Benchmarking tedy může (měl by):

• poskytnout měřítka, která srovnávají výkonnost daného procesu (který chceme zlepšit) mezi více cílovými organizacemi
• popsat mezeru organizace ve výkonnosti tak, jak byla zjištěna srovnáním s identifikovanými úrovněmi výkonnosti
• najít nejlepší praktiky a hybné síly, které vyvolávají takové výsledky, jež bylo možné sledovat během provádění studie
• stanovit výkonnostní cíle pro proces a identifikovat oblasti, v nichž je (ve sponzorující organizaci) třeba přijmout opatření ke zlepšení. Sponzorující organizace (ta která iniciuje benchmarking a u níž se předpokládá, že chce dosáhnout zlepšení) je pak odpovědná za implementaci akčního plánu. Tato fáze bývá nejobtížnější, vyžaduje disciplinu, motivaci a přijetí určitých závazků.

4. Jak benchmarking implementovat

Procesní model benchmarkingu nastiňuje kroky, které je třeba udělat v rámci benchmarkingového projektu. Existuje řada přístupů s různým počtem kroků. Motorola má model s 5 kroky, Xerox model s 10 kroky, APQC model se 4 kroky apod.

APQC prováděla průzkum mezi organizacemi v oblasti metodiky vedení benchmarkingu. Obrázek shrnuje obvyklé kroky, které organizace zabývající se benchmarkingem v procesu benchmarkingu realizují.

Šablona procesu benchmarkingu

Existuje-li množství různých přístupů k benchmarkingu, je obtížné pro organizace mezi sebou komunikovat. Aby bylo možné tuto komunikaci zlepšit, vyvinuly čtyři organizace, které se benchmarkingem intenzivně zabývají (The Boeing Corporation, Digital Equipment Corporation, Motorola Inc., a Xerox Corporation) model se čtyřmi kvadranty, který objasňuje, o čem je benchmarking. Tato „šablona“ ustavuje obecné souvislosti pro tvorbu procesního modelu, který vyjadřuje specifickou posloupnost kroků a činností pro provedení benchmarkingu.

Šablona má čtyři kvadranty, které jsou spojeny procesem shromažďování a analýzy dat. Co se děje v každém kvadrantu je možné zjistit nastolením otázek pro každý z těchto kvadrantů.

První kvadrant: Co podrobit benchmarkingu?

• Máte identifikovány klíčové faktory úspěšnosti (KFÚ) pro své podnikání?
• Jmenovali jste vedoucího týmu a zmocnili jste jej k vytvoření týmu a provedení benchmarkingu?
• Vybrali jste správnou věc, do níž se chcete pustit – problémovou oblast a výsledky jichž chcete dosáhnout apod.?
• Bude změna v procesu vnímána zákazníkem jako užitečná a prospěšná (z jeho pohledu)?

Druhý kvadrant: Jak to uděláme?

• Zmapovali jste váš proces a porozuměli jste tomu, jak funguje?
• Definovali jste všechny klíčové pojmy (máte sjednocen svůj „slovník“)?
• Budete schopni porovnat vaše měřítka s ostatními a vytvořit si úsudek z výsledků?

Třetí kvadrant: Kdo je „nejlepší ve své kategorii“?

• Které organizace/firmy/podniky provádí proces lépe než to děláte vy?
• Které globální společnosti, bez ohledu na odvětví, jsou nejlepší v provádění tohoto procesu?
• Jaká je vaše interní nejlepší výkonnost procesu?

Čtvrtý kvadrant: Jak to dělají „oni“?

• Jaký je jejich proces?
• Jaký je jejich výkonový cíl?
• Jak měří výkonnost procesu?
• Můžete ověřit jejich výsledky procesu?
• Jaké jsou hybné síly výkonnosti jejich procesu?

Pro použití integrovaného, systematického a měřitelného přístupu k benchmarkingu není počet kroků v zásadě důležitý. Přístup ČSJ je v souladu s benchmarkingovými aktivitami EFQM i APQC/IBC (International Benchmarking Clearinghouse). Využívá čtyř fází – plánování, shromažďování dat, analýzu a zlepšení pomocí adaptace. Tento proces připomíná Demingův cyklus PDCA a vychází z výše meta-modelu, který lez získat kombinací výše uvedených přístupů, srovnaných např. Mohamedem Zairim.

Typický časový rámec pro každou fázi je podle zkušeností např. APQC následující:

• 30 % – plánování studie
• 50 % – sběr informací
• 20 % – analýza výkonnostní mezery

Čtyřfázový model ČSJ

Obsahuje čtyři základní fáze a až 36 kroků. Kroky je třeba brát v úvahu jako možné, ne jako nutné. Stejně jako ostatní metodologie, ani tato nepředstavuje zaručený „recept na úspěch“, je třeba ji inteligentně adaptovat na potřeby organizace.

Plánování studie

Shromáždění dat

Analýza dat

Adaptace a zlepšování

Organizace může zdokonalovat tento model a uspokojovat své potřeby tak, jak se bude v benchmarkingu stávat zkušenější. Počet kroků a jejich názvy nejsou důležité. Důležitější je použití systémového integrovaného přístupu k benchmarkingu.

BenchmarkIndex

BenchmarkIndex je praktický a důvěrný měřící nástroj pomáhající organizacím zlepšit vlastní výkonnost. Široce je využíván v celé Evropě a je první skutečně Evropskou benchmarkingovou službou pro malé a střední podniky (MSP) vyvinutou britským Department of Trade & Industry. Jeho cílem je zpřístupnit kvalitní benchmarkingové informace organizacím, zejména malým a středním podnikům.

Úkolem zájemce je vyplnit hodnocení za svou společnost. Tyto informace jsou poté srovnávány s ukazateli v centrální databázi BenchmarkIndex. Firemní výkonnost lze porovnávat lokálně, celostátně, mezinárodně nebo se zaměřením na konkrétní odvětví. Poté se vytvoří zpráva o podrobné firemní analýze se zaměřením na ty oblasti, kde jsou rezervy pro zlepšení. S vývojem a zaváděním plánů zlepšení na základě výsledků benchmarkingové zprávy mohou organizacím pomoci proškolení poradci.

Srovnávací kritéria

Obvykle je určuje poradce na základě informací poskytnutých organizací.

Počet zaměstnanců                Vyjádřeno rozsahem, např. 100 – 250

Tržby (mil. CZK/EUR)           Vyjádřeno rozsahem, např. 10 – 50 mil.

Při sestavování benchmarkingové zprávy bude použita řada kritérií. V úvahu se budou brát například počet zaměstnanců, tržby, obor podnikání a zeměpisná poloha. Přestože určitou hodnotu má jakékoliv benchmarkingové srovnání s jakýmkoliv souborem společností, existují dva základní typy těchto srovnání. Jsou to:

• Srovnání s podobnými firmami v rámci vašeho sektoru. Bude se jednat o přímé konkurenty firmy, což můžete ještě poněkud rozšířit o firmy s vyšším počtem zaměstnanců a tržbami.
• Srovnání s firmami z různých sektorů. V některých sektorech nemusí firma s nejlepší výkonností pocházet z vašeho, ale z jiného sektoru. Bez této širší perspektivy by toto srovnání scházelo.

Obvykle se doporučuje začít ve vlastním sektoru. Tím získáte dobrou představu o základní výkonnosti v daném sektoru a srovnávacích ukazatelích, které by vás měly přivést k otázce “Proč?” – což je východisko při používání zprávy z BenchmarkIndex.

Benchmarkigová zpráva má ukázat výkonnost vaší firmy ve vztahu k ostatním organizacím v rámci sektoru, které jste si pro benchmarkingové srovnání vybrali. POZNÁMKA: Za určitých okolností se může stát, že na všechny otázky v dotazníku nelze odpovědět. V takovém případě se při tvorbě správy nezobrazí žádné údaje.

Zpětnovazební zpráva  poskytne “snadno čitelné” informace o relativní pozici firmy ve formě grafu a numerických údajů. Například jsou uvedeny tyto informace:

• Grafy zobrazující relativní pozici Vaší firmy pro každý faktor ve srovnání se skupinou, kterou jste si sami pro tento účel zvolili.
• Čím vyšší je Vaše skóre na grafu, tím vyšší je Vaše výkonnost
• Jednoduché vizuální vodítko: “Čím více bílé barvy vidíte na stránce, tím nižší je Vaše výkonnost, čím delší sloupcový graf vidíte, tím jste silnější”.
• V tabulkách jsou uvedena surová data o vaši firmě a o skupině – s pěti percentily znázorňujícími rozptyl dat

Skóre 100 znamená, že jste pro daný faktor nejlepší ve skupině. U některých faktorů, jako je například absentérství, by mohlo nízké skóre instinktivně vzbuzovat lepší dojem, neboť méně ztracených dnů je samozřejmě lepší než více. Pro zachování konzistence však byly tyto údaje převráceny tak, aby vyšší skóre vždy znamenalo lepší výsledek, takže v případě absentérství to je méně dnů. Převrácená skóre jsou uvedena v definicích.

Ve výsledné tabulce je pak uvedeno jak vaše aktuální skóre, tak relativní skóre v číselné podobě. Je tomu tak proto, abyste mohli vidět jako svou vlastní absolutní výkonnost, tak to, jak si vedete ve srovnání s ostatními organizacemi.

Zde je uveden základní návrh srovnávací zprávy. Jedná se o kombinaci tabulkových výsledků (dole), které jsou poté prezentovány v grafické podobě (nahoře). Pomocí škály 0 až 100 v horní části grafu se zobrazí relativní výkonnost od nižší (vlevo) k vyšší (vpravo).

V podstatě platí, že čím kratší sloupec vidíte, tím jste slabší, čím delší sloupec grafu vidíte, tím jste silnější.

Graf je nutno analyzovat ve spojení s údaji v tabulce. Tato surová data vám dají lepší představu o tom, co graf ve skutečnosti zobrazuje. Důležité je používat obě části současně.

Graf samotný je vizuální prezentací dat. Je určen k tomu, aby dával rychlé vodítko k nejrůznějším oblastem vysoké a nízké výkonnosti. Jako pomůcka platí, že pokud jste nad hodnotou 75, pak jste v horním kvartilu znamenajícím vysokou výkonnost. Jsou-li Vaše výsledky nižší než 25, pak jste v dolním kvartilu znamenajícím nízkou výkonnost.

Pokud nebyla žádná data uvedena, pak Vám graf nezobrazí žádný sloupec, pouze prázdné místo. To znamená, že určitý výsledek neměříte a měli byste zvážit, proč tomu tak je. Poté se můžete rozhodnout pro měření i této oblasti výkonnosti.

Jak bylo zmíněno dříve, čím kratší je sloupec grafu, tím je výkonnost nižší a naopak, čím delší jsou sloupce, tím je výkonnost vyšší.

Jsou-li Vaše výsledky v prostřední části grafu, tedy v rozmezí od >30 do <70, pak je Vaše výkonnost označována za ‘průměrnou’. Z toho by mohlo plynout, že nemáte žádnou konkurenční výhodu. Pokud takový výsledek získáte v oblasti, o které se domníváte, že v ní Vaše firma je nebo by měla být silná, pak je nutno zvážit, jak dosáhnout nezbytných zlepšení.

Tento obrázek vysvětluje, jaká čísla jsou v tabulce ve skutečnosti uváděna. Každý sloupec má konkrétní význam a Vaší snahou by mělo být věnovat pozornost každému sloupci a každému číslu výkonnosti.

Všechna čísla nemají stejný význam. Při vypracovávání zprávy BenchmarkIndex je důležitá schopnost identifikovat, která čísla jsou (nebo poměry) nejdůležitější a co tato čísla ve skutečnosti říkají. Podívejte se na každý sloupec grafu, identifikujte slabé a dobré výsledky, podívejte se do tabulky, zejména ve vztahu k firmám v daném kritériu; jste nahoře nebo dole? Horní nebo dolní kvartil? Kde je medián? Jaké je Vaše skutečné skóre? Pomocí této analýzy se pokuste identifikovat klíčové oblasti s vysokou a/nebo nízkou výkonností.

Poznámka: Zpráva BenchmarkIndex nabízí přes 40 výsledků (nebo poměrů). Z těch je nutno vybrat 6 – 10 výsledků (nebo poměrů), které mají na vš podnik největší vliv a ty vyhodnotit podrobněji.

Aktivity vedoucí ke zlepšení je nutno soustředit kolem těchto oblastí tak, abyste maximalizovali vlastní zdroje as zajistili co největší přínos pro váš podnik.

Tato tabulka vysvětluje vzájemnou propojenost grafu a výsledků v tabulkách. Sloupcový graf je zobrazením výsledků v tabulce. Bylo zjištěno, že pomocí grafických čar lze mnoho tabulkových údajů analyzovat rychleji, snadněji a efektivněji. Po identifikaci klíčových výsledků použijte údaje v tabulce, abyste získali podrobnější přehled o tom, co se děje ve firmě.

Poznámka: Svou firmu znáte určitě dobře, takže tyto výsledky většinou pouze potvrdí to, co jste již věděli. Někdy však můžete objevit neočekávaný faktor, a to buď nízkou výkonnost (kde jste si mysleli, že jste silní), anebo varovné signály o oblasti, kterou jste dříve nebrali v úvahu.

Poznámky k převráceným hodnotám

Obrácené poměry mohou být matoucí. Jakmile však pochopíte jejich funkci, pak jsou užitečné a srozumitelné. Většina výsledků se měří prostřednictvím ‘síly’,  tj. čím vyšší výsledek, tím lepší výkonnost. Existují však výsledky, kde platí, že čím vyšší je výsledek, tím slabší je výkonnost. Jako příklad můžeme uvést „úrazovost na zaměstnance“. Je zcela zřejmé, že čím více úrazů na zaměstnance, tím slabší je výkonnost. Takže zde nízký výsledek znamená vysokou výkonnost.  Pro zachování standardních postupů se výsledek (nebo poměr) převrátí nebo otočí. To znamená, že se grafy používají vždy stejným způsobem. Nižší výkonnost je nalevo a vyšší napravo. To platí i pro analýzu údajů v tabulce s výsledky. Převrácených výsledku je malý počet. Jsou označeny * jak v grafu, tabulce, tak v popisu na další straně (ve zprávě).

6. Závěry

CzechInvest ve spolupráci s Moravskoslezským strojírenským klastrem a Centre for Competitiveness ze Severního Irska organizoval v regionu Moravskoslezského kraje v období září 2003 – březen 2004 pilotní studii benchmarkingu s využitím databáze Benchmark Index.

Na to navázal projekt Benchmarking for Automotive, který ve spolupráci s výše uvedeným Centre for Competitiveness ze Severního Irska organizovala Česká společnost pro jakost (viz. např. www.benchmarking.cz). Měl jsem možnost se obou projektů zúčastnit jako vyškolený konzultant. Stejně tak se obou projektů zúčastnila firma KOMAS. Byl to příklad zájmu a snahy o zlepšování, která systémově navazovala na účast firmy v základní i intenzivní fázi programu CzechInvest pro rozvoj subdodavatelů v automobilovém průmyslu.

Často, když hovořím o benchmarkingu s manažery, zjišťuji, že vnímají zejména konkurenční a výkonový přístup. Proto se domnívám, že je důležitá osvěta a projekty. Takové, které vedl CzechInvest, jimiž se zabývá Česká společnost pro jakost či firma HM Partners. Má to význam pro kultivaci podnikatelského prostředí, zvyšování a zlepšování výkonnosti i pro přístup k fondům EU. A je si toho vědoma i firma KOMAS a naštěstí i řada dalších.

Ing. Libor Friedel, MBA

Trenér a konzultant managementu

Ostrava, říjen 2004

Výběr z použité a doporučené literatury