Tvorba a řízení strategie – Teoretická část

1. Co je to strategie a strategické řízení

Úvodní pohled

Jako u mnohých pojmů v podnikání (např. marketing, benchmarking…) i pro pojem „strategie“ platí, že neexistuje jednotná, všeobecně přijímaná definice. Rozchází se různí autoři, teoretici i praktici. Pro náš účel budeme strategii definovat následovně (Johnson, Scholes, 1993):

„Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders).“

O strategii lze také říci, že je určitým „herním plánem“, který má k dispozici management, aby dokázal firmu umístit ve vybrané tržní aréně, aby mohla úspěšně konkurovat, uspokojovat zákazníky a dosahovat dobrých podnikatelských výsledků. Mintzberg (1991), považuje strategii za „model (vzor, šablonu) či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloupnost činností do soudržného celku“. V přeneseném slova smyslu však můžeme říci, že strategie není detailní plán nebo program plný instrukcí. Je to jednotné téma, které dává aktivitám a rozhodnutím jednotlivce nebo organizace soudržnost a směr.

Z původního „vojenského účelu“ strategie vyplývá, že strategie usiluje o vítězství. Účelem strategie je pomoci nám zvítězit (v extrémním případě doslova „na život a na smrt“).

Již před 2 000 lety Sun Tzu ve svém „Umění války“ napsal:

„Poznejte ostatní a poznejte sebe sama:

pak budete triumfovat bez pocitu ohrožení.

Poznejte skutečnost a poznejte situaci:

pak budete triumfovat úplně.“

Tato slova demonstrují to, co můžeme nazvat základními složkami úspěšné strategie:

• jednoduché, konzistentní a dlouhodobé cíle,
• důkladné porozumění konkurenčnímu prostředí,
• objektivním zhodnocení zdrojů.

Úspěšné firmy se bez strategie neobejdou. Na druhé straně jsem dalek toho, abych tvrdil, že pouze strategie je to nejdůležitější. Ano, strategie vytváří podstatné předpoklady pro úspěch, ale samotná existence strategie ještě úspěch nepřinese a nezaručí. Důležitá je její realizace a provádění. Ve hře je však celá řada dalších faktorů.

Přístupy ke strategii

Mintzberg (1991) v přístupech ke strategii vidí řadu možností. Jedním je např. model 5x P (v angličtině jsou slovní hříčky velmi oblíbené), který ve strategii vidí:

• Plan (strategie jako plán) – pojetí, které chápe strategii jako záměrnou (plánovanou), posloupnost akcí směřující do budoucnosti (cestu, jak se dostat „odsud tam“).
• Pattern (strategie jako vzor, šablona) – „zásadové“ pojetí, které naznačuje ve strategii shodu chování v čase, ať toto chování je nebo není záměrné.
• Position (strategie jako pozice) – pojetí, pro něž je ve strategii důležité „umístění“ organizace ve vztahu k prostředí, v němž organizace působí.
• Perspective (strategie jako perspektiva) – pojetí, které hledá zásadní a integrované cesty jak se mají věci dělat (vize…).
• Ploy (strategie jako finta, lest) – pojetí, pro které je strategie specifickým manévrem, jak přelstít konkurenta nebo oponenta.

Setkat se lze ještě i s dalšími 5P:

• Power (strategie jako moc) – pojetí, kdy je strategie založená na očekávání, moci a vlivu jednotlivců a skupin vně nebo uvnitř organizace (majitelé, management…).
• Purpose (strategie jako účel) – pojetí, v němž strategie hledá odpovědi na otázku „Proč organizace existuje?“ nebo „Jaký je účel (smysl) její existence?“. Důležitou roli hraje poslání (mise) organizace.
• Pleasure (strategie jako potěšení, radost) – v tomto pojetí je pro strategii důležitý zákazník (má vždy pravdu a je třeba jej „těšit“) a také potěšení z práce.
• Pragmatism (strategie jako pragmatismus) – pojetí, které vidí strategii jako „vnucenou“, jako něco, co je pod vlivem externích faktorů.
• Potential (strategie jako potenciál) – dynamické pojetí strategie, které klade důraz na rozvoj znalostí, kompetencí a schopností v čase.

Každé pojetí má zřejmě své výhody i svá úskalí, které jsou závislé na okolnostech, prostředí, osobnosti manažerů apod. Strategický proces musí kombinovat řadu aspektů různých „škol“. Nicméně často převažuje jeden přístup nad druhým. Nejčastěji ovšem dochází ke zklamání, berou-li manažeři moc vážně pouze jediný přístup.

Strategická hierarchie

V definici strategie a při diskusích o strategii se objevuje celá řada pojmů (vize, poslání, cíle, politiky, aktivity…), které zasluhují vysvětlení. Některými z těchto pojmů se ještě budeme zabývat později (vize, poslání, hodnoty). Jeden pohled na „hierarchii“ tak může zahrnovat hierarchii pojmů, které se v souvislosti se strategií objevují. Ta je zobrazena na dalším obrázku.

Jiné pojetí „hierarchie“ zahrnuje to, že strategie se mohou lišit co o míry zaměření a podrobnosti např. podle toho, pro jakou úroveň (v organizační hierarchii) jsou vytvářeny.

Strategie korporace

• Zaměřuje se na to, jakou pozici zamýšlí diverzifikovaná společnost zaujmout v různých odvětvích a na činnosti a přístupy ke zlepšení výkonnosti skupiny byznysů, do nichž je společnost diverzifikovaná.

Podniková (firemní) strategie

• Vytváří viditelnou a udržitelnou konkurenční výhodu.

Funkční strategie

• Zaměřuje se na hlavní funkční činnosti nebo procesy v rámci podnikatelské jednotky výzkum a vývoj (R&D), výrobu, marketing, služby zákazníkům, řízení lidských zdrojů apod. Jednotka potřebuje tolik funkčních strategií, kolik je strategicky kritických funkcí a aktivit.

Provozní strategie

• Zaměřuje se na to, jak řídit liniové organizační jednotky a jak vykonávat strategicky zásadní operativní úkoly (nákup materiálu, inventarizaci, údržbu, odesílání, reklamní kampaně…)

2. Proč „implementovat“ strategické řízení

Strategie v kontextu Evropské unie – EFQM Excellence Model

Staré pořekadlo říká, že kdo neví kam jde, pravděpodobně „tam“ nikdy nedojde. Lze říci, že uvedené úsloví zdůvodňuje důležitost strategie ve smyslu směru, jímž se organizace (podnik, firma, instituce…) chce ubírat.

Organizace a podniky v ČR „jdou“ či směřují v rámci národní ekonomiky do Evropské unie. Směr je nastíněn, odpověď na otázku, která je nadpisem kapitoly může být různý pro různé manažery. Opomenut by určitě neměl být model, který shrnuje zkušenosti úspěšných firem a organizací, podnikajících v zemích EU. Tyto organizace, vedeny snahou ukázat holistický přístup, který jim zajistil úspěch, založily v roce 1988 Evropskou nadaci pro management kvality (EFQM – European Foundation for Quality Management). Zatímco v době vzniku této nadace mohl být její název poplatný tehdejšímu rozšířenému hnutí v oblasti jakosti, je nutno v dnešním kontextu název chápat spíše jako „kvalita managementu“. EFQM vytvořila a v roce 1991 „uvedla do provozu“ empirický model (EFQM Excellence Model), který slouží jako:

• kontext pro uvědomění si souvislostí a vzájemných vazeb mezi různými aspekty podnikání a činnosti organizace
• základna pro sebehodnocení organizací a podniků
• model pro hodnocení organizací a podniků v rámci Evropské ceny za jakost (European Quality Award) a různých národních cen, vč. Národní ceny ČR za jakost.

EFQM charakterizuje excelenci (výtečnost) jako vynikající praktiku v řízení organizace a dosahování výsledků, vše na základě následujících 8 zásadních konceptů, v nichž již lze ukázat, jak se od sebe mohou lišit firmy/organizace začínající či nerozvinuté a organizace zralé.

• Orientace na výsledky

Excelence je závislá na vyvážení a uspokojení všech významných zainteresovaných skupin (stakeholders).

• Začínající firma – má identifikovány všechny významné zainteresované skupiny.
• Rozvíjející se firma – strukturovaným způsobem má stanoveny také potřeby všech významných zainteresovaných skupin.
• Zralá firma – existuje v ní zcela transparentní mechanismus k vyváženému uspokojování očekávání zainteresovaných skupin.
• Zaměření na zákazníka

Zákazník je ve finále tím arbitrem, který posuzuje kvalitu výrobku nebo služby. Loajalita zákazníka, jeho udržení a získání podílu na trhu se nejlépe optimalizují jasným zaměřením na potřeby současných a potenciálních zákazníků.

• Začínající firma – hodnotí spokojenost zákazníka.
• Rozvíjející se firma – spojuje své cíle s potřebami a očekáváními zákazníka a zkoumá loajalitu.
• Zralá firma – chápe, měří a uvádí v činnost ty hybné síly, které vedou k uspokojení potřeb zákazníka a dosažení loajality.
• Vůdcovství a stálost účelu/záměru

Vůdčí pracovníci organizace vytváří jasný a jednotný účel (záměr) v rámci organizace a prostředí, aby v něm mohla organizace a její lidé vyniknout.

• Začínající firma – má definovánu vizi a poslání.
• Rozvíjející se firma – má sladěnu politiku, oblast lidí a procesy. Existuje zde jakýsi „model“ pro vedení (vůdcovství).
• Zralá firma – na všech organizačních úrovních existují sdílené hodnoty a etické modely/principy.
• Řízení pomocí procesů a faktů

Organizace se chová efektivněji, jsou-li všechny vzájemně provázané činnosti chápány a systematicky řízeny a rozhoduje-li se o současném provozu a plánovaných zlepšeních s použitím spolehlivých informací, které zahrnují také vnímání zainteresovaných skupin.

• Začínající firma – má definovány procesy k dosažení žádoucích výsledků.
• Rozvíjející se firma – ke stanovení náročných cílů jsou používána srovnávací data a informace.
• Zralá firma – plně je pochopena schopnost procesu a je plně využita k zlepšování výkonnosti.
• Rozvoj a zapojení lidí

Plný potenciál lidí v organizaci se nejlépe uvolňuje pomocí sdílených hodnot a kultury důvěry a zmocnění, které povzbuzuje zapojení každého jednotlivce.

• Začínající firma – lidé akceptují to, že jsou „vlastníky“ problémů a že jsou i zodpovědní za jejich řešení.
• Rozvíjející se firma – lidé jsou inovativní a tvořiví v podporování organizačních cílů.
• Zralá firma – lidé jsou zmocňováni a povzbuzování k otevřenému jednání a sdílení znalostí a zkušeností.
• Neustálé učení, zlepšování a inovace

Výkonnost organizace je maximální, je-li založena na řízení a sdílení znalostí v rámci kultury neustálého učení se, inovace a zlepšování.

• Začínající firma – má identifikovány příležitosti pro zlepšení a pracuje se na jejich naplnění.
• Rozvíjející se firma – každý jednotlivec akceptuje neustálé zlepšování jako svůj cíl.
• Zralá firma – inovace a zlepšení se úspěšné šíří a integrují.
• Rozvoj partnerství

Organizace pracuje efektivněji, má-li vybudovány vzájemně prospěšné vztahy s partnery, a to na základě důvěry, sdílení a integrace znalostí.

• Začínající firma – existuje proces pro výběr a řízení dodavatelů.
• Rozvíjející se firma – sleduje jak dodavatelé dosahují zlepšení, má identifikovány klíčové externí partnery.
• Zralá firma – organizace a její klíčoví partneři jsou vzájemně závislí. Společně, na základě sdílených znalostí rozvíjí plány a politiky.
• Odpovědnost vůči veřejnosti

Dlouhodobé zájmy organizace a jejich lidí jsou nejlépe naplňovány přijetím etického přístupu a překračováním očekávání společnosti jako celku.

• Začínající firma – chápe a rozumí legislativním a regulačním požadavkům.
• Rozvíjející se firma – existuje aktivní zapojení do „společnosti“.
• Zralá firma – měří očekávání společnosti a jedná v jejich duchu.

EFQM Excellence Model vznikl v roce 1991 a byl upraven v roce 1999. Dává do souladu 9 různých oblastí, které jsou známkami podnikatelské úspěšnosti a ukazuje také na relativní důležitost jednotlivých oblastí, z nichž 5 tvoří tzv. „předpoklady“ (úspěchu) a 4 jsou oblastmi, kde můžeme sledovat „výsledky“. Jde o vyvážený pohled, neboť předpoklady (50%) a výsledky jsou v rovnováze.

Model svou filozofií odpovídá jak na otázku „Co?“ – vynikající výsledky vznikají ze zvyšování spokojenostizákazníků, spokojenosti zaměstnanců a přispění společnosti, tak na otázku „Jak?“ – toho lze nejlépe dosáhnout vedením (vůdcovstvím), vytvářejícím vhodné strategie pro řízení lidí, zdrojů a procesů. EFQM Excellence Model je zobrazen na obrázku dále v textu. Procenta u jednotlivých „kritérií“ poukazují na relativní „váhu“ (důležitost) daného kritéria ve vztahu k celkové excelenci.

3. Význam strategie pro podnikání

Strategie je komplexní téma. Na prahu nového tisíciletí v žádném případě neexistuje „jediná a nejlepší cesta“ jak implementovat strategii a řídit strategickou změnu, a ani žádná jednoduchá technika nebo model nemůže poskytnout správnou odpověď vztahující se k tomu, co by organizace měla dělat. Naopak, manažeři jako tvůrci strategie (tzv. strategy makers) by měli využívat řadu teorií a koncepcí, které jsou k dispozici a adaptovat je na vlastní situaci a okolnosti firem a organizací, které řídí. Proto je důležité, aby manažeři organizací a firem rozvíjeli svou schopnost strategicky myslet. Tento materiál má naznačit problematiku strategických přístupů a koncepcí, s nimiž je možné se setkat na konferencích, v zahraniční i domácí literatuře, při studiu MBA a v praxi špičkových světových i domácích podniků.

V průmyslové éře, která ve vyspělých ekonomikách nenávratně skončila, budovaly organizace svou budoucnost na postupném (přírůstkovém = inkrementálním) rozvoji technologií, přístupů a denní operativní činnosti. Strategie byla chápána jako racionální rozhodovací proces, v němž byly zdroje organizace slaďovány s příležitostmi, které se objevovaly v konkurenčním prostředí. Velmi se uplatňovaly tzv. „plánovací“ a „poziční“ školy strategie. Prostředí mělo silný determinující vliv na proces tvorby strategie v organizacích. Jsme však svědky éry globalizace a posilování dynamiky a neurčitosti prostředí. Aby byl podnik dlouhodobě úspěšný v moderní znalostní společnosti, musí se naučit v tomto neurčitém, dynamickém a turbulentním prostředí, kde existují stálé tlaky na změnu konkurovat novým způsobem. Nové příležitosti (nebo tzv. okénka příležitostí) ihrozby se vyskytují ve stále se zkracujících intervalech a vyžadují čím dál rychlejší odezvu.

Lze říci, že strategie, které vyhovovaly „včera“, nemusí již „dnes“ být těmi nejlepšími, natož „zítra“, kdy se „včerejší“ strategie mohou stát nevhodnými. V posledních dvou dekádách 20. století se objevilo mnoho nových výzev. Neposkytují černobílou odpověď. Místo toho pro organizace, podniky a manažery představují dilema a paradoxy. Pět těch nejdůležitějších lze popsat následovně:

• Nutnost vybudovat a rozvinout kulturu změny orientace (směrem k zákazníkům, k neustálému učení a rozvoji a sdílení znalostí, směrem k budoucnosti), a to bez ztráty vnitřní soudržnosti a stability firmy. To vyvolává potřebu sdílené vize.
• Nutnost decentralizovat řízení a dát manažerům na nižších úrovních více delegované autority, neztratit přitom ovšem přehled a vhled (na vrcholové manažerské úrovni) pokud jde o změny.
• (Výše uvedený bod znamená) udělat kompromis mezi zmocňováním (delegováním reálné odpovědnosti, aby bylo podnikání efektivnější ve vztahu ke všem zainteresovaným skupinám) a vyšší efektivností, získanou často centralizovanou kontrolou.
• Nutnost rychle jednat a reagovat na příležitosti a hrozby, avšak ne na úkor kvality výrobků nebo služeb. Znamená to dosahovat vysoké kvality při snižování nákladů a zvyšování produktivity a efektivnosti.
• Poslední výzvou je dilema ekonomické recese. Podniky a organizace musí snižovat své náklady a akceptovat nižší marže. Zisky klesají. Paradoxně ty podniky, které budou schopny se zkonsolidovat ainvestovat strategicky během recese, budou nejlépe připraveny na ekonomické oživení.

Pole strategického řízení je velmi dynamické a různorodé. Je na něm z čeho vybírat. Ale je také důležité uvědomit si několik otázek, které vyvstávají u téměř každého přístupu, a které nebyly dosud vyřešeny. Všechny jsou důležité pro pochopení strategického procesu.

Otázky týkající se obsahu strategie:

• Jaká by měla být komplexní strategie?
• Jak by měla být strategie integrovaná?
• Do jaké míry by měla být strategie obecná (generická)?

Otázky týkající se procesu:

• Do jaké míry by měla být strategie promyšlená?
• Do jaké míry by měla být strategie kolektivní?
• Jak by mělo ve strategii být nahlíženo na změnu?
• Jakou možnost volby by měla strategie poskytovat?
• Jaká míra strategického myšlení je žádoucí?

4. Success story – strategie Brano Group a.s.

BRANO GROUP je dynamickou společností vybudovanou na dlouholeté tradici. Je vývojovým partnerem orientujícím se na kvalitní elektromechanické výrobky, zejména výrobky pro autoprůmysl, zamykací a zavírací systémy, manipulační techniku a drobné odlitky. Slogan firmy zní: „BRANO GROUP – zámky, zvedáky a autodíly pro všechny světadíly“.

Posláním společnosti BRANO GROUP je naplňovat očekávání obchodních partnerů odpovědným přístupem všech zaměstnanců a budovat strategické vztahy na globálním trhu. Ve společnosti BRANO GROUP víme, že budeme tak dobří, jak dobří budou naši zaměstnanci, a proto trvale podporujeme růst jejich duševního bohatství.

Firemní vize

K vnitřním hodnotám, které BRANO GROUP uznává a využívá pro splnění stanovených cílů patří:

• Kvalita
• Dynamika
• Inovativnost
• Profesionalita
• Výkonnost

Strategii firmy charakterizuje proaktivní globální politika s efektivním vynakládáním zdrojů, dynamickým rozvojem užitných vlastností svých výrobků a pokračující proces trvalého zlepšování, se záměrem upevnit stávající a získávat nové trhy.

Blíže je success story popsána v praktické části formou výpovědi generálního ředitele BRANO GROUP Pavla Juříčka. Bližší doplnění zahrnuje i prezentace k praktické části, která shrnuje záznam výsledků strategických workshopů, vedených v podniku v roce 1999.

5. Jak strategii a strategické řízení implementovat

V rámci „implementace“ strategie můžeme hovořit o třech krocích procesu strategického řízení:

1. krok – provedení strategických analýz (získání vstupů pro proces strategického řízení)

2. krok – výběr a formulace strategie

3. krok – vlastní implementace strategie, tedy její realizace

Jednotlivé kroky budou dále ve stručnosti popsány.

5.1 Strategická analýza

Manažerský přístup ke strategii musí být dynamický, flexibilní a inovační.  Management musí pochopit mocnou roli, kterou v organizaci hrají hodnoty a cíle, důležitost strategického procesu z hlediska komunikace. Musí pochopit důležitou roli intuice, tichých znalostí (tacit knowledge), „učení se děláním“. To vše může doplnit „vědeckou“ analýzu. Také strategické řízení (stejně jako matematika, chemie, dokonce i ekonomie) postrádá všeobecně přijímané, vnitřně konzistentní, empiricky ověřené jádro teorie. Účelem strategické analýzy proto není poskytnout odpovědi, ale pomoci pochopit problém. Mnohé z analytických technik jsou jednoduše rámcem k identifikaci, klasifikaci a pochopení zásadních faktorů, které ovlivňují strategická rozhodnutí.

Analýza prostředí

Podnikatelské prostředí organizace (firmy) se skládá ze všech vnějších vlivů, které působí na rozhodování firmy a její výkonnost. Problémem tedy je, jak mohou manažeři monitorovat či samostatně analyzovat podmínky v  prostředí?

V souvislosti s analýzou prostředí (i v marketingu) se často používá rámec PEST (STEP). Jde o uvědomění sipolitických, ekonomických, sociálních, technologických a stále také častěji ekologických (PESTE) faktorů, které ovlivňují vnější prostředí podniku. Mohou to být např. faktory uvedené v následující tabulce.

• Antimonopolní regulace
• Ochrana životního prostředí
• Daňové právo
• Bariéry zahraničního obchodu
• Přístup k zahraničním investorům
• Stabilita vlády
• Regulace mezd

Ekonomické faktory (např.)

• Trendy GNP
• Úroková míra
• Nabídka peněz
• Míra inflace
• Míra nezaměstnanosti
• Devalvace/revalvace
• Změny v životním stylu

Sociálně-kulturní faktory (např.)

• Kariérová očekávání
• Spotřebitelská aktivita
• Počet uzavíraných manželství
• Věkové rozvrstvení
• Míra porodnosti
• Regionální rozdělení obyvatelstva

Technologické faktory (např.)

• Výdaje na výzkum a vývoj
• Zaměření na technologie
• Patentová ochrana
• Automatizace
• Transfer technologií

Tato tzv. PEST analýza přispívá k celkové strategické analýze čtyřmi způsoby:

• Lze ji použít jako kontrolního seznamu
• Může pomoci identifikovat určitý počet klíčových vlivů v prostředí
• Může napomoci identifikovat dlouhodobé hybné síly či spouštěče změny
• Pomáhá zkoumat různý dopad externích vlivů na organizaci

V rámci PEST analýzy si manažeři mohou klást řadu otázek. Např.

• Které faktory prostředí ovlivňují naši organizaci?
• Které z těchto faktorů jsou nejdůležitější v současnosti?
• Které faktory budou nejdůležitější v několika příštích letech?

Faktory, které působí na organizaci ve vnějším prostředí představují pro organizaci zdroj příležitostí nebo hrozeb.

Analýza odvětví

V kapitalismu můžeme považovat za účel strategie to, aby pomohla firmě přežít a vydělat peníze. Výchozím bodem analýzy odvětví tedy je otázka „Co (které faktory v odvětví) předurčuje úroveň ziskovosti v odvětví?“

Zisk dosažený firmami v odvětví je určen třemi faktory:

• Hodnotou výrobku nebo služby pro zákazníka
• Intenzitou konkurence
• Relativní vyjednávací silou na různých úrovních dodavatelského řetězce

Pro lepší pochopení analýzy odvětví ještě uveďme tabulku spektra odvětvových struktur:

Velmi široce používaným rámcem pro klasifikaci a analýzu faktorů, působících v odvětví je Porterova analýza 5 konkurenčních sil. Každá z pěti sil je tím větší, čím je silnější daný rozhodující činitel/faktor. Těchto pět sil je reprezentováno:

• Hrozbou vstupů nových konkurentů do odvětví
• Vyjednávací silou (schopností) dodavatelů
• Vyjednávací silou (schopností) kupujících
• Hrozbou substitutů (náhradních produktů)
• Intenzitou konkurenčního boje uvnitř odvětví

Rozhodujícími činiteli z hlediska hrozby vstupů nových konkurentů jsou:

• Ekonomika rozsahu (úspory z velkovýroby)
• Absolutní nákladová výhoda (nízké náklady)
• Požadavky na kapitál (potřeba investic)
• Odlišení produktů
• Přístup k distribučním kanálům
• Právní bariéry a politika vlády
• Očekávaná odvetná opatření

Rozhodujícími faktory z hlediska vyjednávací síly dodavatelů jsou:

• Koncentrace dodavatelů
• Diferenciace vstupů
• Náklady na přechod k jinému dodavateli
• Existence náhradních (substitučních) vstupů
• Důležitost objemu dodávek pro dodavatele

Rozhodujícími faktory z hlediska vyjednávací síly kupujících jsou:

• Cenová citlivost
• Náklady na produkt vůči celkovým nákladům
• Konkurence mezi kupujícími
• Odlišení produktů
• Motivace těch, kdo rozhodují o nákupu
• Vyjednávací síla
• Koncentrace kupujících vůči koncentraci dodavatelů
• Náklady na přechod k jinému dodavateli
• Informovanost kupujících
• Schopnost integrace s prodávajícími (zpětná integrace)
• Existence substitutů

Rozhodujícími činiteli při hrozbě substitutů jsou:

• Náklady na přechod k novému (substitučnímu) výrobku
• Ochota (sklon) přejít na substituční produkt
• Relativní výše cen substitutů

Rozhodujícími faktory ovlivňujícími intenzitu konkurenčního boje jsou:

• Růst odvětví
• Rozdíly mezi produkty (odlišení)
• Koncentrace konkurence
• Rozmanitost konkurentů
• Nákladové podmínky
• Bariéry výstupu (odchodu) z odvětví
• Občasný přebytek kapacity

Primárním účelem Porterovy analýzy (modelu) je analyzovat atraktivnost odvětví, aby bylo možné předvídatziskovost v odvětví. Hlavní kritika Porterova modelu se týká jeho teoretických základů a také toho, že konkurování je dynamický proces, v němž nikdy není dosaženo rovnováhy. Neustále se tedy mění i struktura odvětví.

Vytvářející se odvětví

• Odvětví v ranné, formující se fázi. Firmy začínají, nabírají lidi, uvádí do chodu zařízení, snaží se rozšířit distribuci a získat zákazníky. Je třeba pracovat na návrhu produktů a řešení technologických problémů. Může se uplatnit široká paleta strategických přístupů, protože ještě nejsou ustanovena „pravidla hry“.

„Rychlé trhy“

• Charakterizované překotnými technologickými změnami, krátkými životními cykly produktů, vstupy nových konkurentů, akvizicemi a fůzemi, stále novými požadavky a očekáváními zákazníků („kyber aréna“).

Zralá odvětví

• Charakterizované zpomalením růstu.

Roztříštěná odvětví

• Odvětví s velkým množstvím malých a středních firem (stovky až tisíce), většinou privátních, bez podstatného podílu na celkovém prodeji v odvětví. Chybí odvětvoví vůdci a firmy s velkým podílem na trhu (knihkupectví…).

Analýza konkurence

K porozumění pozici organizace na trhu je nezbytné prozkoumat její postavení vůči konkurentům nebo rivalům. Nejprve je tedy nutné určit, kdo je konkurentem a kdo ne, poté vybrat hlavní konkurenty a provést analýzu např. z hlediska následujících oblastí.

• Konkurenční rámec – Jaký je záměr konkurenta z hlediska působení na trhu?
• Strategický záměr – Jakou strategii z hlediska působení v odvětví konkurent uplatňuje?
• Cíl z hlediska podílu na trhu – Jaké cíle má konkurent z hlediska podílu na trhu a způsobu jeho dosažení?
• Konkurenční pozice/situace – Jaká je současná pozice konkurenta v odvětví?
• Strategické vystupování – Jak konkurent vystupuje navenek (jak se jeho vystupování jeví)?
• Konkurenční strategie – Jaká je konkurenční strategie konkurenta?

Analýza zdrojů a konkurenční schopnosti

Strategie se zaměřuje na sladění zdrojů a schopností firmy s příležitostmi, které se vyskytnou ve vnějším prostředí. Toto pojetí se hodně rozvinulo v 90. letech, kdy se začalo na schopnosti firmy a na její zdroje pohlížet jako na hlavní základnu pro strategii a primární zdroj ziskovosti firmy. Organizace je totiž více než pouze náhodná sbírka strojů, peněz a lidí.

Zdroje ovšem neposkytují hodnotu pokud nejsou zorganizovány do rutin a systémů, které zajišťují, že výrobek nebo služba budou mít hodnotu pro konečného spotřebitele nebo uživatele.

Uvedl jsem, že startovním bodem pro formulaci strategie je určitá forma prohlášení o účelu existence firmy (poslání). Můžeme se zabývat otázkami typu „Co je naším podnikáním?“, „Kdo jsou naši zákazníci?“, „Které jejich potřeby chceme uspokojit?“ Také jsme řekli, že preference zákazníků se mění, mění se dynamicky okolní prostředí apod. Znamená to, že se jako výhodné může jevit ne zaměření strategie na trh (je narušena podmínky stability a konstantního směru), ale „širší“ pojetí – zaměření na interní zdroje a schopnosti. Definice firmy ve smyslu co je schopna dělat může nabídnout pevnější základnu pro strategii než definice založená na potřebách, které chce podnikání uspokojit.

Přístup ke strategii založené na zdrojích (resource-based strategy) zahrnuje tři klíčové prvky:

• Výběr strategie, která využívá hlavních zdrojů a schopností organizace
• Zajištění, že jsou zdroje plně využity a jejich potenciál k vytváření zisku je využit na maximum
• Budování základny zdrojů organizace

Východiskem je identifikace a zpřístupnění zdrojů a schopností, které jsou ve firmě k dispozici. Tyto zdroje mohou být:

Hmotné zdroje

• Je nejsnadnější je najít a zhodnotit. Finanční zdroje a hmotná aktiva lze identifikovat ve finančních výkazech. Bilance se zde jeví jako výchozí bod. K analýze je však třeba přistoupit s otázkami zda mohou tyto zdroje být potenciálem k vybudování konkurenční výhody, zda (a jaké) existují příležitosti pro jejich „ekonomizaci“, jaké jsou možnosti využít těchto zdrojů s větším ziskem apod.
• Nehmotné zdroje

Nabývají stále většího významu. Jde často o „měkké“ faktory (image, reputace, kultura, značka, brand name apod.) Často reprezentují jakousi „prémii“, kterou je zákazník ochoten zaplatit navíc (právě za onen „měkký“ faktor). Jde o věci, které se také skrývají pod pojmem intelektuální kapitál.

• Lidské zdroje

Z pohledu na zdrojích založené strategie jsou lidské zdroje produktivní službou lidí, kterou nabízejí organizaci díky svým znalostem, schopnostem, dovednostem. V ekonomice se tyto zdroje nazývají lidský kapitál.

Zdroje samy o sobě nejsou produktivní. Ke svému využití potřebují něco, co můžeme nazvat organizační schopnost (kompetence, způsobilost). Kompetence je schopnost zapojit různorodé dovednosti, znalosti a zdroje k vykonávání úkolů a činností. Hamel a Prahalad v této souvislosti zavedli pojem klíčová způsobilost (core competence) – široce založená a/nebo široce aplikovaná podstatná schopnost, která má hodnotu v očích zákazníka, je vzácná a nákladná na imitaci a nemá substitut. Obecně se způsobilostí mohou objevovat v těchto oblastech:

• Schopnost strategicky myslet (uvědomění)
• Schopnost uspokojit zainteresované skupiny
• Schopnost strategicky konkurovat
• Schopnost implementace strategie + změny
• Kompetence v kvalitě a péči o zákazníka
• Funkční kompetence
• Schopnost zabránit chybám a krizi
• Schopnost etického řízení a společenské zodpovědnosti

Při analýze způsobilostí je možné se tedy např. ptát:

• Kdo je vlastníkem klíčových kompetencí?
• Jak jsou kompetence trvanlivé?
• Jak jsou kompetence přenositelné?
• Jak jsou kompetence napodobitelné?

Analýza hodnotového řetězce

Ovšem předtím, než můžeme identifikovat, které schopnosti firmy jsou „význačné“ a které „klíčové“, potřebujeme identifikovat, které schopnosti firma „vlastní“. To lze udělat u hlediska funkční klasifikace (identifikuje schopnosti ve vztahu ke každé funkční oblasti ve firmě) nebo lze využít hodnotový řetězec (value chain). Zdrojem konkurenční výhody totiž není podnik jako celek, ale množství samostatných činností, které podnik koná. Každá z těchto činností může přispět k relativnímu postavení podniku neboť je zdrojem nákladů i možné diferenciace (odlišení).

Hodnotový řetězec je modelem k hodnocení schopností firmy, zvláště užitečný např. při rozhodováních o outsourcingu. Řetězec rozlišuje mezi primárními činnostmi a podpůrnými činnostmi (napomáhají primárním činnostem a sobě navzájem).

 Primární činnosti:

• Vstupní logistika

Činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů pro daný produkt.

• Výrobní operace

Činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby produktu

• Výstupní logistika

Činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí produktů kupujícím.

• Marketing a prodej

Činnosti, které mají kupujícímu umožnit koupit si daný produkt a lákat jej ke koupi.

• (Poprodejní) služby

Činnosti spojené s poskytováním služeb ke zvýšení nebo udržení hodnoty produktu.

Uvnitř každé kategorie primárních a podpůrných činností jsou tři typy činností:

• Přímé činnosti – přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (montáž, výrobní operace, činnost prodejců, design výrobku apod.)
• Nepřímé činnosti – činnosti umožňující vykonávat přímé činnosti plynule (údržba, plánování, výcvik pracovníků apod.)
• Zabezpečování kvality – zajišťování kvality (jakosti) jiných činností

Integrace zdrojů a SWOT analýza

Organizační způsobilost vyžaduje integrování znalostí a dovedností různých zaměstnanců s kapitálovým vybavením, technologií a mnoha dalšími hmotnými a nehmotnými zdroji. Zde je klíčovým manažerským problémem soustředění na integraci lidských zdrojů. K tomu existují dva mechanismy:

• Pravidla a směrnice
• Standardní postupy (rutiny)

Pro ziskové využití zdrojů a schopností však potřebujeme také rozvinout určitý potenciál. Zisk, který firma obdrží ze svých zdrojů a schopností závisí na třech faktorech:

• schopnosti získat konkurenční výhodu
• schopnosti udržet konkurenční výhodu
• přiměřené výnosy této konkurenční výhody

Pro naplnění schopnosti získat konkurenční výhodu musí být splněny dvě podmínky – zdroj nebo schopnost musí být vzácný a relevantní. Pro naplnění schopnosti udržet konkurenční výhodu musí být splněny tři podmínky – zdroj nebo schopnost musí být trvanlivý, přenositelný a reprodukovatelný. Pokud jde o výnosy z konkurenční výhody založené na zdrojích a schopnostech, ty závisí na vlastnických právech, relativní vyjednávací síle a na tom, kdo zdroje vložil.

Shrnutí řady strategických analýz v kombinaci s analýzou prostředí poskytuje SWOT analýza. Jejím cílem je identifikovat rozsah současné strategie organizace a její specifické silné a slabé stránky spolu se schopností zvládnout změny, probíhající v okolním prostředí.

S – interní silné stránky (Strengths)

W– interní slabé stránky (Weaknesses)

O – příležitosti (Opportunities) vnějšího prostředí

T – hrozby (Threats) vnějšího prostředí

Analýza kultury a zainteresovaných

Poslední částí strategické analýzy je rozbor a pochopení, jak očekávání zainteresovaných skupin bude (může) ovlivnit volbu strategie. Hodnocení důležitosti očekávání ovlivňovatelů je důležitou součástí každé strategické analýzy. Týká se tří záležitostí:

• Jak může každá skupina ovlivňovatelů promítnout svá očekávání do organizace.
• Zda to (vůbec) mohou učinit (zda na to mají moc).
• Vliv očekávání ovlivňovatelů na budoucí strategie

Freeman (1984) definoval zainteresované (stakeholders) jako „osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni“.

Zainteresovanými mohou být:

• Koneční zákazníci a uživatelé
• Klíčové zákaznické skupiny
• Zaměstnanci
• Vlastníci a akcionáři
• Finančníci
• Dodavatelé
• Zájmové skupiny
• Veřejné organizace

Při analýze zainteresovaných je obvykle užitečné nalézt pomocí vhodného zařazení jednotlivých zainteresovaných (jednotlivců i skupin) tzv. klíčové hráče, tedy ty ovlivňovatelé/zainteresované, kteří mají velkou moc ovlivnit chod firmy a také zájem (obvykle na úspěchu a prosperitě). Jako moc obvykle lze charakterizovat vztah mezi sociálními hráči, v němž jeden hráč (A) může přimět jiného hráče (B), (u)dělat něco, co by B jinak ne(u)dělal.

Tvůrci strategie by si pak měli položit následující otázky a snažit se na ně (ve spolupráci se zainteresovanými odpovědět.

• Jaká jsou/budou očekávání „klíčových hráčů“?
• Jaké hrozby mohou vyplývat z „nepředvídatelnosti“ mocných zainteresovaných stran?
• Jaké příležitosti mohou vyplývat z „nepředvídatelnosti“ mocných zainteresovaných stran?

Vize a poslání

Poslání (prohlášení o poslání) říká jednoduše PROČ organizace existuje a co dělá. Nastiňuje zásadní, jedinečný účel organizace, a to stručným popsáním CO organizace dělá a PRO KOHO to dělá. Někdy také zahrnuje popis JAK bude organizace dosahovat svého účelu existence, aby její poslání bylo unikátní a odlišovalo je od konkurentů a podobných organizací.

V nedávné minulosti bývala vize připojena k prohlášení o poslání. Vize popisuje budoucnost jako významně odlišnou od současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v organizační oblasti nebo důvěře. Kontrastně s tím, doplňující prohlášení o poslání je zaměřeno více střednědobě. Obojí, jak vize, tak poslání mohou identifikovat důležité klíčové hodnoty a to, v co organizace při svém rozvoji věří. Tím, že určuje zásadně odlišný směr rozvoje od současného status quo, je cílem vize inspirovat zainteresované skupiny na tom, aby se podílely na vytváření této nové budoucnosti. Vize se stává jakýmsi „heslem“ pro zaměstnance v organizaci a zainteresované skupiny k tomu, aby podpořili rozvíjející se organizaci.

Zatímco poslání a vize mají různá časová měřítka, cílem obou „prohlášení“ je povzbudit zacílení a angažovanost sil rozvoje v organizaci. Dalo by se říci , že vize a poslání jsou dvě různé ohniskové vzdálenosti téhož směru pohledu a v mnoha případech mohou být soustředěny do jednoho prohlášení. Poslání je střednědobá budoucnost a vize dlouhodobá budoucnost. Zatímco vize se snaží poskytnout vzrušující a podmanivý obraz budoucnosti, poslání typicky definuje účel a cíle organizace. Aby tato prohlášení byla účinná, musí být poslání a vize:

• unikátní a důvěryhodné,
• dynamické a inspirující,
• stručné a zapamatovatelné.

Poslání a vize samotné nemohou být zodpovědné za motivování a povzbuzování lidí k tomu, aby spoluvytvářeli budoucnost organizace. Prohlášení o vizi a o poslání jsou pouze jedním manažerským nástrojem, který verbalizuje budoucí střednědobý a dlouhodobý směr organizace. Je výsledkem manažerského úsilí, využití strategických manažerských procesů dokázat přemýšlet „skrze“ budoucnost organizace a volit účel a směr rozvoje organizace.

Je absurdní očekávat, že samotných několik vět popisujících poslání a vizi organizace změní nebo koncentruje činnost lidí. Tato prohlášení popisují „vzorce“ nebo rámce všech činností a rozhodnutí organizace a tyto vzorce či rámce (nebo zásady pro činnost) využívají zainteresované skupiny, aby posuzovaly angažovanost managementu na vizi a poslání. Pouze činí-li management rozhodnutí a zaměřuje-li své jednání zásadově v souladu s vizí, stává se toto prohlášení důvěryhodným a začíná ovlivňovat jednání lidí.  lakmusovým papírkem ať už vize či poslání je to, zda jednání managementu je v souladu s tím, co je napsáno.

Dobrá vize poskytuje základ pro budování rozhodovacího rámce, ovlivňujícího a usměrňujícího rozvojové jednání a evoluci organizace tím, že poskytuje názorový pohled jak usměrňovat inovaci, vedení a vybírat vhodné strategie rozvoje.

5.2 Strategický výběr

Strategický výběr je ústředním bodem strategického řízení. Řeší základní rozhodnutí, týkající se budoucnosti podniku a způsob, jak se podnik bude vyrovnávat s vlivy a faktory, identifikovanými strategickou analýzou. Strategický výběr probíhá ve třech krocích:

• Identifikace možností volby

Podnikové strategie jsou postaveny na identifikaci možností volby. Posuzují se záměry a cíle podniku v souvislosti s jeho vlastnickou strukturou a očekáváním zájmových skupin. Patří zde i posouzení obecných strategických možností, resp. výběr vhodné obecné konkurenční strategie.

• Zhodnocení variant

Alternativní strategie, které byly formulovány v předchozích krocích, je třeba zhodnotit z několika pohledů.

• Vhodnost strategie
• Přijatelnost strategie.
• Proveditelnost strategie
• Výběr strategie

Z hlediska možností pro volbu strategie můžeme říci, že lze postupovat ve třech krocích:

• Na jakém základě bude firma konkurovat (co bude zdrojem konkurenční výhody)?
• Zde jsou k dispozici Porterovy generické strategie – nákladová, diferenciační, ohnisková a integrovaná
• Jakým směrem se bude naše organizace ubírat z hlediska produktů a trhů?
• Alternativní směry, které jsou k dispozici:
• Opuštění trhu
• Konsolidace
• Průnik na trh
• Rozvoj produktu
• Rozvoj trhu
• Diverzifikace
• Jak se bude organizace strategicky rozvíjet?
• K dispozici jsou následující alternativní metody:
• Interní rozvoj
• Akvizice a fúze
• Společný podnik
• Aliance a sítě

Generické strategie

Specifické strategické možnosti volby je užitečnější vzít v úvahu v kontextu celkových generických strategií, které organizace sleduje.

Porter (1980) říká, že existují tři zásadní způsoby, jak mohou firmy dosáhnout udržitelné konkurenční výhody:

• Strategie vůdcovství v nákladech
• Strategie odlišení (diferenciace)
• Ohnisková strategie, která má variantu zaměření na náklady nebo na odlišení

Porter doporučuje soustředění se na sledování pouze jedné z generických strategií neboť sledování více generických strategií najednou podle něj vede k „uvíznutí ve slepé uličce“, kdy firma nedosáhne konkurenční výhody ani v nákladech, ani v odlišení.

Alternativní směrystrategického rozvoje

Typologie strategií není jednotná. Jeden z možných přístupů nabízí tzv. Ansoffova matice produkt/trh. Je založena na kombinaci „novosti“ výrobků a trhů. Každá ze čtyř  takto vzniklých kombinací nabízí různé alternativy strategického vývoje.

Strategie ochrany / upevnění současné pozice je založena na současných produktech a kompetencích s tím, že mohou být zlepšeny směrem k získání většího podílu na existujícím trhu. K tomu vede několik cest:

• Ústup – opuštění některých aktivit za účelem koncentrace na ty, kde je větší předpoklad využití zdrojů a kvalifikací podniku.
• Konsolidace – ochrana a posilování současných pozic rozvíjením zdrojů a kvalifikací tak, aby neustále vyhovovaly měnící se situaci na trhu (segmentu) a udržely tempo s konkurencí.
• Průnik na trh – směřuje k získání většího tržního podílu inovací, zvýšením kvalifikací nebo novým marketingovým přístupem. To se může podařit díky ustrnutí konkurence, nalezení a vyplnění skuliny na trhu nebo krátkodobým obětováním zisku.

Rozvoj trhu praktikují podniky, jejichž potenciál převyšuje možnosti existujících trhů. Existuje několik způsobů rozvoje trhu:

• Rozšíření do oblastí, které nejsou obsazeny – může znamenat modifikaci produktu tak, aby vyhověl potřebám nového segmentu.
• Nalezení nových možností pro stávající produkty – např. produkty vývoje kosmických technologií.
• Geografické rozšíření

Rozvoj výrobku/produktu – tato strategie je diktována měnícími se potřebami trhu. Klíčovou kompetencí vhodnou pro tento druh strategie může být právě schopnost porozumění vývoji a schopnost rychlé reakce. Je-li životní cyklus výrobku krátký (odvětví spotřební elektroniky), je vývoj produktu základní strategickou alternativou a podnik musí disponovat klíčovými kompetencemi právě v této oblasti vývoje a výzkumu.

Diverzifikace má více významů. V tomto kontextu diverzifikace znamená paralelní strategický vývoj k oblasti současných trhů a současných výrobků. Existují dva typy diverzifikace – příbuzná a nepříbuzná.

• Příbuzná diverzifikace – vývoj mimo současný produkt a trh, ale stále uvnitř širších hranic odvětví. Nabývá několika podob:
• Zpětná integrace – to je rozšiřování aktivit v oblastí vstupů hodnotového řetězce.
• Dopředná integrace – to je rozšiřování aktivit v oblasti výstupů hodnotového řetězce.

Někdy se užívá pojem vertikální integrace, která zahrnuje obě tyto formy.

• Horizontální integrace představuje rozšiřování aktivit, které jsou konkurenční nebo přímo doplňující současné aktivity.
• Nepříbuzná diverzifikace úzce souvisí se zdroji a schopnostmi (způsobilostmi) podniku. Může mít několik podob:
• Rozšíření oblastí trhů a výrobků prostřednictvím využití současných klíčových způsobilostí.
• Vytvoření nových trhů prostřednictvím současných klíčových způsobilostí.
• Získání nových schopností za účelem vytvoření nových trhů a výrobků.

Alternativní metody

Interní rozvoj organizace, akvizice (likvidace), fúze a strategické aliance představují metody dalšího rozvoje organizací v rámci uvedených alternativ směru strategického vývoje.

Interní rozvoj představuje pravděpodobně nejběžnější metodu strategického rozvoje. Je to nejlepší způsob k získání klíčových způsobilostí pro konkurenční výhodu. Důsledkem zvládnutí klíčových způsobilostí pak může být vývoj nových produktů pro nové trhy. I když náklady na vývoj nových aktivit mohou být v konečném součtu vyšší než náklady na zisk nového podniku, rozložení nákladů může být výhodnější. Díky postupnému vývoji rovněž nejsou ohroženy jiné aktivity, jako by tomu mohlo být v případě akvizice podniku. Při vývoji nových trhů přináší společnostem jejich přímé zapojení do prodeje výhodu v podobě lepšího porozumění trhu. To může samo o sobě znamenat klíčovou kompetenci a výhodu proti podnikům, které mají k trhu větší odstup.

Akvizice a fúze jako metoda strategického rozvoje přináší efekt především v rychlosti, s jakou pak může podnik zavést nový produkt, případně vstoupit na nový trh. Někdy je to vzhledem k rychlosti změn trhu dokonce jediná možnost. Často bývá i finančně výhodnější než cesta vnitřního rozvoje. Tato metoda je výhodná v situaci, kdy je nedostatek zdrojů nebo způsobilostí k vnitřnímu rozvoji podniku. Usnadňuje rovněž vstup na trh neboť reakce konkurentů je v takovém případě mírnější než kdyby přímou snahu podniku vstoupit na nový trh.

Strategické aliance představují metodu společného vývoje nových strategií. Vnitřní zdroje a způsobilosti samotných společností mnohdy nestačí na monitorování stále komplexnějších změn prostředí, například v důsledku rostoucí globalizace. V takové situaci je výhodná spolupráce, která přináší podobné efekty jako v případě vlastnictví. Strategické aliance mohou mít různou podobu podle stupně formalizace vzájemných vztahů. Na jedné straně jsou pak aliance s vyšším stupněm formalizace vztahů, jako jsou:

• Společné podniky (joint ventures) – uspořádání, kdy dvě nezávislé společnosti založí a společně vlastní společnost třetí
• Konsorcia – vznikají podobně jako joint venture, sdružují často více společností a jsou úžeji zaměřeny na určitý projekt nebo produkt.

Na druhé straně pak existují velmi neformální spojení jako:

• Sítě – vznikají spoluprací dvou nebo více společností na základě vzájemně poskytovaných výhod a vzájemné důvěry.
• Příležitostné aliance – podobně jako konsorcia jsou úzce orientované na produkt nebo projekt, ale bez formálních struktur.

Mezi těmito krajními stavy leží široká oblast možností strategické spolupráce (franchising, postupování licencí, subdodavatelské vztahy…)

Hodnocení variant a výběr strategie

Jsou-li k dispozici strategické možnosti a známy možné metody strategického vývoje, je třeba přistoupit k hodnocení strategických možností a výběru různými technikami. Při hodnocení strategií existují tři hlavní druhy hodnotících kritérií.

• Vhodnost strategie je kritérium, které určuje do jaké míry odpovídají srovnávané strategie předpokládaným budoucím trendům a změnám prostředí a do jaké míry jsou využity klíčové kvalifikace podniku.
• Přijatelnost je kritérium, které vypovídá o tom, do jaké míry splní jednotlivé strategie očekávání, která jsou s nimi spojena (návratnost, riziko), a do jaké míry vyhoví různým očekáváním zájmových skupin.
• Proveditelnost strategie je kritérium, které sleduje praktickou využitelnost strategie. V jeho rámci se hodnotí nároky strategií na zdrojovou základnu a strategické způsobilosti podniku.

V procesu hodnocení strategických alternativ je třeba vyhnout se dvěma extrémům – příliš detailní analýze a studiu mnoha alternativ a intuitivnímu rozhodování manažerů na základě zkušenosti.

Výběr strategie z více strategických alternativ může mít různou formu. Podstatnou otázkou je, do jaké míry v tomto procesu budou hrát roli dříve popsané analytické metody. Z tohoto pohledu lze v procesu výběru strategie rozlišit čtyři hlavní přístupy – plánování, řízení, poučení zkušeností a vnucený výběr.

Plánovitý přístup, založený na formálním zhodnocení alternativ je nejblíže probíraným postupům. Je založen na tom, že jsou záměry podniku kvantifikovány a použity jako měřítka, podle nichž jsou hodnoceny různé alternativy. Druhy hodnotících technik jsou v procesu rozhodování rozhodující. Na druhé straně tyto formální postupy nemohou být jediným nástrojem pro výběr strategií. Valnou měrou však přispívají ke zvýšení odborné úrovně rozhodovacího procesu.

Řízení – v tomto přístupu k výběru strategie dominuje rozhodnutí na nejvyšší úrovni řízení na základě informací z různých úrovní zevnitř i vně podniku. Jsou-li strategie vybírány tímto způsobem, je velká pravděpodobnost, že budou komplexní a funkční. Důležitou roli však hraje kvalita informací, na jejichž základě jsou činěna strategická rozhodnutí.

Poučení zkušeností – souběžný proces probíhající uvnitř „operačních“ jednotek podniku a reagující a adaptující se na měnící se prostředí. Tento přístup lze doporučit, ovšem jen za předpokladu, že je řízen. Není-li tento proces řízen, hrozí riziko, že se strategický vývoj uvnitř podniku bude ubírat různými směry.

Vnucený výběr – může nastat tehdy, když hlavní změny v prostředí zatlačí do pozadí ostatní vlivy, například zásadní technologické objevy. Dalšími případy vnuceného výběru mohou být situace dominantního vlivu nějaké externí zájmové skupiny nebo mimořádné konfiguraci nepříznivých podmínek. Nebezpečí vnuceného výběru lze eliminovat kvalitním a průběžným strategickým managementem, zejména permanentní strategickou analýzou. Například metoda plánování strategií pomocí scénářů vede k připravenosti managementu na různé alternativy vývoje.

5.3 Implementace strategie

Implementace strategie je sama o sobě velkým fenoménem. Podle renomovaného časopisu Business Week nebyla strategie nikdy předtím důležitější než v dnešní době. Jiný vlivný časopis, Fortune Magazine provedl průzkum, podle nějž je efektivně zrealizováno méně než 10% strategií, které jsou zformulovány. Příčinou není to, že by strategie byly špatné, ale ze 70% to, že jejich implementace není efektivní.

Bourgeois a Brodwin (1983) uvádí 4 způsoby implementace strategie:

• Velitelský přístup
• Organizační změna
• Spolupráce
• Kulturní přístup

Velitelský přístup je typickým scénářem nejtradičnějšího přístupu k formulaci a implementaci strategie. Ředitel připraví strategický plán, pozve manažery do zasedací místnosti, prezentuje jim strategii a řekne jim, aby ji implementovali. Ředitel je v tomto případě zapojen pouze do formulování strategie.

V případě organizační změny ředitel provede strategická rozhodnutí a pak razí cestu implementaci tím, že přeuspořádá organizační strukturu, personál (= organizační změna) nebo zavede informační systém, schéma pro odměňování apod. (= přizpůsobení administrativních systémů).

Na rozdíl od předchozích dvou přístupů, rozšiřuje přístup spolupráce strategická rozhodnutí na tým top manažerů v organizaci. Výhody tohoto přístupu pak rozšiřuje kulturní přístup, který zapojuje i nižší články řízení v organizaci.

Centrálním problémem v implementaci strategie bývá převést strategické záměry a cíle do určení těch faktorů, které jsou kritické pro dosažení těchto cílů a těch klíčových úkolů, které zajistí úspěch. Zásady pro KFÚ a klíčové úkoly:

• Vytvořit seznam 6-8 KFÚ pro vybranou strategii
• Zkontrolovat seznam a ujistit se, že všechny KFÚ jsou skutečně nezbytné a seznam KFÚ je dostatečný pro úspěch
• Identifikovat klíčové úkoly, které jsou důležité pro zajištění každého KFÚ
• Určit zodpovědnost za každý klíčový úkol
• Nebát se ani symbolických úkolů (např. hodnocení dodavatelů)

Návrh organizační struktury

Úspěšně implementovat strategii lze jedině prostřednictvím lidí. Způsob organizace lidských zdrojů je tedy pro efektivitu realizace strategie zásadní. K lepšímu přizpůsobení struktury strategii mohou napomoci následující pravidla:

• Přesně určit ty hodnototvorné činnosti, kompetence a konkurenční schopnosti, které jsou důležité (kritické) pro úspěšnou realizaci strategie
• Rozhodnout, zda je možné a efektivnější některé podpůrné (nekritické) aktivity vyčlenit (provést outsourcing)
• Rozhodnout, které důležité činnosti a schopnosti vyžadují úzkou spolupráci s ostatními (dodavateli, distribučními kanály, event. konkurenty
• Z primárních (kritických) hodnototvorných činností, které je třeba provádět interně vytvořit základní stavební kameny organizační struktury
• Určit míru autority, která je potřebná k řízení každé organizační jednotky a udržet rovnováhu mezi centrálním rozhodováním a rozhodováním na co nejnižší úrovni, aby bylo možné zajistit včasná a kompetentní rozhodnutí a dostatečnou informovanost
• Vytvořit vztahy mezi jednotlivými odděleními k dosažení nezbytné koordinace
• Určit, jak budou řízeny vztahy z vnějšími partnery a přiřadit odpovědnost za vytvoření nezbytných organizačních „mostů“

Funkční a procesní organizační strukturaje soustředěná kolem funkčně specializovaných oddělení a procesů kritických pro strategii je daleko nejpopulárnějším způsobem jak spojit strukturu a strategii v nediverzifikovaných podnicích.

Divizionální a holdingová struktura je charakteristická rozdělením organizace do strategických organizačních jednotek (SBU, divizí). Divize mohou být definovány na základě produktů, služeb, geografických oblastí nebo procesů.

Maticová organizační struktura je kombinací struktur. Kombinuje dva a více kanály zodpovědností. To umožňuje sdílení mezi dva manažery (projektového/týmového a funkčního). Tato struktura je kompromisem mezi organizováním kolem funkční/procesní specializace a kolem produktů či projektů. Dvojitou zodpovědností boří bariéry předcházejících struktur.

Centralizace a decentralizace

Struktura sama o sobě není zárukou úspěchu strategie. Nevhodná volba struktury však může být překážkou na cestě k účinné implementaci strategie. Otázka, kde bude v rámci struktury ležet zodpovědnost za provozní (operativní) a strategická rozhodnutí je dalším prvkem organizačního modelu. Kritickým bodem je jasná definice úlohy centra.

Úloha centra může být smysluplná, bude-li nějakým způsobem přidávat hodnotu činnostem podniku. Centrum může přidávat hodnotu prostřednictvím:

• Zvyšování efektivity (má podíl na sdílení zdrojů)
• Poskytování expertiz a služeb, které nejsou zastoupeny v menších jednotkách (personalistika, finance, IT infrastruktura…)
• Poskytování investic
• Výcviku pracovníků a manažerů
• Snižování rizika
• Vytvářením silného image a zpřístupnění externích sítí
• Podpory spolupráce a koordinace úsilí
• Stanovování standardů a hodnocením výkonnosti

Další úkoly v implementaci strategie

Pro implementaci strategie jsou kromě vytvoření organizačních schopností a struktury pro pracovní úsilí (tak, aby bylo možné kompetentně a koordinovaně vykonávat strategicky důležité činnosti) důležité i další implementační úkoly:

• Přerozdělit zdroje tak, aby vyhovovaly rozpočtovým požadavkům nové strategie.
• Vybudovat takové politiky a procedury, které podporují strategii.
• Zavést mechanismy pro neustálé zlepšování a adoptovat systém nejlepších praktik.
• Instalovat podpůrné systémy, které umožní personálu udržovat jejich strategické role.
• Implementovat motivační praktiky a iniciativy, které podporují úsilí o dobrou realizaci strategie a podporují angažovanost pracovníků.

Konečný úspěch strategie v organizaci záleží na tom, do jaké míry budou lidé ochotni (z)měnit své chování (např. ve vztahu k zákazníkům apod.). Proto je důležité:

• aby v organizaci panoval jasný názor na strategii, kterou je třeba realizovat,
• aby manažeři zvážili, jakým způsobem dosáhnout angažovanosti, protože změna nenastane, dokud lide v organizaci nebudou v oblasti změny angažováni,
• zvážit různé přístupy k řízení strategické změny, protože ta bude pravděpodobně záviset na okolnostech.

6. Závěry

V rámci rodící se databáze nejlepších praktik je otázka tvorby a implementace strategie patrně nejsložitějším, nejkomplexnějším a velmi individuálním tématem. Teoretická část proto shrnuje pouze některé ze základních myšlenek. Výzkumy ve světě ukazují, že je pro majitele firem daleko důležitější, aby management dokázal implementovat strategii. Kvalita strategie je až za tímto požadavkem. Co to znamená v praxi? Asi to, že je lepší mít méně kvalitní a sofistikovanou strategii, která je ovšem „v akci“, než aby v zásuvce stolu generálního ředitele ležela velmi komplexní a propracovaná „superstrategie“.

Lze ovšem říci, že při tvorbě strategie se nevyplatí vyhnout se strategické analýze (a udělat něco více, než jen si provést brainstorming na téma SWOT analýzy). Výběr strategií z generických modelů má zase za úkol zabránit svůdnému přístupu „dělat všechno pro všechny lépe než konkurence, za nejnižší cenu a v nejvyšší kvalitě“.

Strategie a přístup k ní ze strany BRANO GROUP reprezentuje nebojácný přístup, který odpovídá některým strategickým modelům, je však i dosti individuální. A jak popisuje praktická část ve výpovědi generálního ředitele, její implementace je procesem změny, který se BRANO nebálo uskutečnit.

7. Rozvojové aktivity

V době přípravy vstupu ČR do Evropské unie je nanejvýš žádoucí, aby komplexní pohled a „návod“ k dosažení úspěšnosti pochopily a využívaly i české organizace a firmy, bez ohledu na jejich velikost. Propagace Modelu EFQM a porozumění jeho principům je nezbytné také pro pochopení celkové komplexnosti podnikání v organizacích a firmách rovněž v jednotlivých krajích ČR, které usilují o získání zahraničních investorů a vstup zahraničních firem i ze zemí EU.

7.1 Balanced Scorecard – nástroj implementace strategie

Logika věci velí na strategii pohlížet jako na kauzální řetězec příčin a důsledků. V tomto duchu je velmi praktickým a pragmatickým nástrojem pro implementaci strategie a její měření systém Balanced Scorecard.Balanced Scorecard (BSC) je systém řízení a měření výkonnosti organizace při implementaci strategie. Pracuje i s jinými měřítky než finančními či peněžními. Základní myšlenkou je zaměřit organizaci na ta měřítka, která hrají důležitou roli při naplňování její strategie a dosahování strategických cílů. Aby se BSC vyhnul úzkému zaměření pouze na finanční měřítka a ukazatele, zahrnuje také měřítka z oblastí (perspektiv) zákazníků, vnitřních procesů, učení a růstu (inovací). Finanční perspektiva BSC se zaměřuje na to, jaké místo by pro sebe měla nalézt organizace, aby byla atraktivní pro své aktuální či potenciální vlastníky. Aby bylo dosaženo finančních cílů, musí organizace přinést „zákazníkům“ nějaký druh hodnoty, která bude vyšší než cena, kterou zaplatí. Tato zákaznická perspektiva je tudíž zaměřena na to, jaké místo by v organizaci měly mít výrobky a služby, aby dokázaly tuto očekávanou hodnotu vytvořit. K dosažení definovaných zákaznických cílů ovšem organizace bude muset vynikat v určitých interních procesech. Tyto cíle jsou popsány jako perspektiva interních procesů. A konečně, aby organizace mohla vynikat v definovaných klíčových procesech, musí vybudovat infrastrukturu a poskytnout nezbytný lidský kapitál, aby to dokázala. Tyto záležitosti jsou zakomponovány v perspektivě učení. Z této perspektivy vyrůstá úspěch či neúspěch organizace. Zejména v dnešním dynamickém, znalostně orientovaném světě. Proto tato perspektiva zviditelňuje klíčovou roli řízení lidských zdrojů, personalistiky a inovací. Jakmile se jednou organizace a lidé rozhodnou o cílech v každé z uvedených perspektiv, je třeba je roztřídit do „tématických cílů“, které spolu vytváří mezi těmito perspektivami i uvnitř každé z nich vztahy příčin a následků. Příčina je hybnou silou, na níž je dobré se zaměřit, abychom získali žádoucí (opožděný) důsledek (např. spokojeného zákazníka nebo zisk). Z tohoto pohledu je strategie jakýmsi „testováním hypotéz“. Zmíněná témata pak formují základnu pro komunikaci strategie směrem k zainteresovaným skupinám organizace (ovlivňovatelům).

Ing. Libor Friedel, MBA

Trenér a konzultant managementu

Ostrava, duben 2003

Ing. Pavel Juříček, PhD

BRANO Group

Jablonec nad Nisou, květen 2003

Výběr z použité a doporučené literatury

• Brandenburger, A.M.; Nalebuff, B.J. (1995): The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy.Harvard Business Review, Vol. 73, No. 4, pp. 57-71.
• Campbell, A.; Alexander, M. (1997): What´s Wrong with Strategy? Harvard Business Review, Vol. 75, No. 6, pp. 42-50.
• Collins, J.C.; Porras, J.I. (1996): Biulding Your Company´s Vision. Harvard Business Review, Vol. 74, No. 5, pp. 65-77.
• Davenport, T.H.; Prusak, L. (1998): Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston.
• Grant, R.M. (2000): Contemporary Strategy Analysis (3^rd ed.). Blackwell Publishers, Malden.
• Hamel,G.; Prahalad, C.K. (1993): Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, Vol. 71, No. 2, pp. 75-84.
• Hamel,G.; Prahalad, C.K. (1994): Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston.
• Hamel, G. (1996): Strategy as Revolution. Harvard Business Review, Vol. 74, No. 4, pp. 69-73.
• Hamel, G. (2000): Leading the Revolution. Harvard Business School Press, Boston.
• Johnson, G.; Scholes, K. (1993): Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall International, Hemel Hempstead.
• Kaplan, R.S.; Norton,D.P. (1996): Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, Boston.
• Kaplan, R.S.; Norton,D.P. (2001): The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, Boston.
• Mintzberg, H.; Quinn, J.B. (1991): The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Internatonal, Hemel Hempstead.
• Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York.
• Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (1998): Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Simon & Schuster, New York.
• Normann, R.; Ramirez, R. (1993): From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy. Harvard Business Review, Vol. 71, No. 4, pp. 65-77.
• Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. Free Press, New York.
• Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage. Free Press, New York.
• Porter, M.E. (1991): Konkurenční strategie. Victoria Publishing, Praha.
• Porter, M.E. (1996): What is Strategy? Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6, pp. 61-78.
• Stalk, G.; Evans, P. ; Shulman, L.E. (1992): Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy. Harvard Business Review, Vol. 70, No. 2, pp. 57-69.
• Tapscott, D. (1997): Strategy in the New Economy. Strategy&Leadership, Vol. 25, No. 6, pp. 8-14.
• Tapscott, D. (1998): The Digital Economy. McGraw-Hill, Boston.
• Thompson Jr., A.A.; Strickland III, A.J. (1998): Crafting and Implementing Strategy (10^th ed.). Irwin McGraw-Hill, Boston.
• Treacy, M.; Wiersema, P. (1993): Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review, Vol. 71, No. 1, pp. 84-93.
• Wernerfeld, B. (1984): A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2, pp. 171-181.