Řízení znalostí – Teoretická část

1. Co je to řízení znalostí – knowledge management

Úvodní pohled

Znalostní management (řízení znalostí, Knowledge Management – KM) se stal žhavým tématem. Znalosti jsou dnes chápány jako strategicky nejdůležitější zdroj a učení jako strategicky nejdůležitější schopnost podniků a organizací. Pozornost věnovaná znalostem ve světě a jejich řízení ve světě dramaticky roste a týká se mnoha úrovní (např. OECD, World Bank, EU aj.).

Jako první s termínem knowledge worker, tj. pracovník disponující znalostmi, pravděpodobně přišel přední myslitel managementu Peter Drucker. Když Drucker v roce 1993 ve své knize Post-capitalist Society (česky Postkapitalistická společnost, Management Press 1993) předpověděl nutnost řízení znalostí, nebyl rozhodně první. Japonský konzultant Kenichi Ohmae již před Druckerem konstatoval, že nová, teprve se rodící ekonomika bude založena na znalostech. A již Fridrich von Hayek přišel s tvrzením, že nejdůležitějším aktivem společnosti je její schopnost pracovat se svými vědomostmi.

Drucker píše: „Hodnota je nyní vytvářena prostřednictvím produktivity a inovací. Oba tyto faktory představují aplikaci znalostí v pracovním procesu. Vedoucími sociálními skupinami společnosti znalostí budou „kvalifikovaní specialisté“, znalostní manažeři, kteří vědí jak alokovat poznatky a vědomosti, aby bylo dosaženo jejich produktivního využití – stejně jako kapitalisté věděli, jak produktivně využít kapitálu.“

Stručně k vývoji knowledge managementu

Počátkem 90. let Stewart (1991) a Nonaka (1991) publikovali dva články popisující snahy zvýšit povědomí v organizacích o významu řízení intelektuálních aktiv. V té době byly z velké části ignorovány. Bylo tomu tak až do té doby, kdy se o několik let později, po celosvětové recesi, projevil dopad výrazného snižování počtů zaměstnanců a zeštíhlování firem na ztrátu „firemní paměti“. Mnoho organizací, které prošly velkou restrukturalizací, zjistilo, že vlny propouštění vedly k masovým ztrátám zkušeností, dovedností a znalostí potřebných právě pro dobré fungování podniku. Jednotlivcům bylo umožněno „odkráčet hlavní branou“ a odnést si s sebou klíčová aktíva organizace, totiž znalosti. Od zbývající pracovní síly se pak očekávala vyšší výkonnost s menšími prostředky – s užší základnou dovedností a s chudšími zkušenostmi než doposud.

Iniciativy 80.let, jako například Total Quality Management (TQM) a Business Process Re-engineering (BPR) se soustředily na zvyšování produktivity při současném snižování nákladů. Tyto iniciativy jsou nyní zakotveny ve fungování organizací a nejsou již považovány za něco, čím by se odlišovaly. Hon za konkurenčními výhodami se posunul směrem ke zlepšování nabídek služeb nebo výrobků, rychlejšímu uvádění na trh nových výrobků a vytváření přidané hodnoty zákazníkům prostřednictvím bohatších znalostí, porozumění a spolupráce zaměstnanců.

Inovace a rychlost změny si vynucují neustálé učení zaměstnanců při současném zkracování času, který je pro vývoj a poskytování nových služeb a výrobků k dispozici. Technologický vývoj změnil také způsob fungování organizací a mnoho automatizovaných procesů. Technologie informačních sítí umožnily rychlejší komunikaci a přístup k informacím. Technologie také otevřely nové trhy a související globalizace přinesla širší konkurenční prostředí.

Tyto faktory, v souvislosti s průlomovou knihou The Knowledge Creating Company (Společnost produkující znalosti) vydanou japonskými autory Nonakou a Tackeuchim (1995), přiměly organizace, aby přezkoumaly vlastní modely podnikání a aktivně zvážily, jako mohou využít znalostí a získat konkurenční výhodu pomocí vlastního know-how. To vedlo k vývoji nové podnikatelské disciplíny – řízení znalostí.

Definice a přístupy

Americké centrum pro produktivitu a kvalitu (APQC) definuje znalosti jako informace v akci. Nemají-li totiž lidé kontext pro informace nebo neví-li jak informace využít, je informace nehodnotná a nemůže tedy být považována za znalost. V dnešní době mají organizace bohatství informací a dat, avšak tyto informace se nestanou znalostmi dokud k nim člověk nebo skupina lidí nepřiřadí souvislosti a nedovede je k využití.

Knowledge management je o využívání stávajících znalostí uvnitř organizace a vytváření nových znalostí během procesu, o vzájemném spojování lidí, a umožnění jejich přístupu ke způsobilostem (kompetencím) a klíčovým informacím. Knowledge management organizacím umožňuje, aby jejich aktíva a způsobilosti pracovaly pro vlastní zákazníky, akcionáře a zaměstnance…

Při pokusech o formulaci jednotné definice znalostí bylo nespočetnými výzkumy stráveno mnoho času. V mnoha organizacích jsou termíny jako data, informace a znalosti používány ne zcela jednoznačně a snadno může dojít k jejich záměně. Je však důležité, aby mezi těmito kategoriemi byl cítit jasný rozdíl a v kontextu KM a „práce se znalostmi“ tak nedocházelo k nedorozuměním.

Data jsou série diskrétních pozorování, měření a objektivních faktů o určitých dějích nebo událostech; často jsou popisována jako „surová čísla“ která sama o sobě nevypovídají o ničem. V podmínkách organizace jsou data často ukládána v technologickém systému, ke kterému mají přístup různé organizační jednotky. Dostupnost dat zaměstnancům se usnadnila prostřednictvím širšího využívání síťových technologií.

Informace jsou klíčová sdělení obdržená buď ve formě dokumentu nebo ve slyšitelné či viditelné podobě; jedná se o data, která již byla zpracována tak, že jim lze snadno porozumět. Drucker informace popsal jako „data, která jsou relevantní a mají účel“.

Znalosti lze v širším pojetí definovat jako soubor vytvořených zkušeností, hodnot, víry, souvisejících informací a odborných pohledů, poskytující rámec pro hodnocení a začleňování nových zkušeností a informací, objevující se a aplikované v myslích lidí.

Mezi odbornou veřejností panuje shoda, že znalosti se objevují ve dvojí formě: skryté (tacit konwledge), která zahrnuje zkušenosti, know-how, dovednosti a intuici a je často spojena s jednotlivci, a vyjádřitelné, explicitní(explicit knowledge), což jsou znalosti, které lze vyjádřit pomocí slov, obrázků či je lze jinak snadno artikulovat a komunikovat. Obě formy znalostí jsou pro organizaci nezbytné, a aby přinesly užitek, musí být zachytávány a sdíleny. V Západním světě zpočátku KM iniciativy kladly důraz na využívání technologií pro shromažďování, distribuci a opětné využívání zakódovaných informací a znalostí.  Programy KM v Japonsku kladou větší důraz na sdílení skrytých znalostí. Odrážejí japonskou kulturu, která se snaží o vytváření nových znalostí spíše prostřednictvím postupných než širokých radikálních změn. Tvorba znalostí je chápána jako sociální proces a sdílení skrytých znalostí je dominantním tématem.

Řízení znalostí (KM) je pak vědomou strategií, jak vytvořit pro skryté i explicitní znalosti souvislosti, infrastrukturu a učební cykly, aby lidé mohli nalézat a využívat kolektivní znalosti podniku či organizace. Formálně tedy můžeme řízení znalostí definovat jako systémový a organizovaný přístup k nalézání, pochopení a využití znalostí v organizaci, s cílem vytvářet hodnotu, zlepšovat výkon organizace adosahovat jejich cílů.

KM není zcela novým konceptem. Spojuje v sobě poznatky z oblasti reengineeringu procesů, řízení lidských zdrojů, organizačního chování, softwarového inženýrství apod.

S přihlédnutím k těmto rozměrům by bylo možné učinit závěr, že KM programy se snaží o převedení skrytých znalostí v explicitní, o konverzi individuálních znalostí a učení jednotlivce v celofiremní znalosti a učení. To lze provést několika způsoby:

Vzájemné spojování lidí – lze zajistit prosazováním strategie ‚personalizace‘. Klade se zde důraz na vzájemný kontakt lidí s cílem sdílet zkušenosti a znalosti, především prostřednictvím přímých setkání. Osvojením strategie personalizace organizace usiluje o poskytnutí rady k různým problémům a situacím pomocí propojení jednotlivých zkušeností, soustředící se na dialog mezi jednotlivci, nikoliv na jednotlivé předmětné znalosti v databázi. Skryté znalosti se nepřenášejí jen přímým kontaktem, při brainstormingových setkáních a akčním učení, ale také pomocí telefonu, e-mailu, na elektronických diskuzních fórech a videokonferencích. Důraz se klade na budování sítí a vytváření zájmových komunit a/nebo praktických uskupení. Komunity a komunikace mají stejné etymologické kořeny – pokud skupina efektivně nekomunikuje, nejedná se o komunitu, ale o pouhou skupinu.

• Zajištění přístupu lidí k odbornosti – lze charakterizovat buď personalizací nebo kodifikačními strategiemi, podle toho, kde se daná odbornost nachází. Pokud spočívá v lidech, pak lze aplikovat výše zmíněné ‚vzájemné spojování lidí‘. Pokud je odbornost skrytá ve vztahu ‚lidí a dokumentace/textů‘, pak je vhodná kodifikační strategie. Zde se větší důraz klade na technologie; znalosti jsou kodifikovány a ukládány v databázích, které lze snadno zpřístupnit komukoliv v rámci organizace. Kodifikační strategie může zajistit spolehlivý a rychlý přístup k odbornosti prostřednictvím opakovaného využití kodifikovaných znalostí. U těchto scénářů je rozhodující výrazná podpora informačních technologií, neboť se zde hodně spoléhá na databáze, průzkumy, mapování cest a navigační pomůcky – pro úspěch je nutná silná technologická infrastruktura.
• Zajištění přístupu lidí ke klíčovým informacím – tato cesta vyzdvihuje význam existence efektivní strategie řízení informací. Tato disciplína se vyvinula v 80. letech z TQM a zahrnovala řízení dokumentů a záznamů.

2. Proč „implementovat“ řízení znalostí – knowledge management

Znalosti v kontextu Evropské unie – EFQM Excellence Model

Staré pořekadlo říká, že kdo neví kam jde, pravděpodobně „tam“ nikdy nedojde. Lze říci, že uvedené úsloví zdůvodňuje důležitost strategie ve smyslu směru, jímž se organizace (podnik, firma, instituce…) chce ubírat.

Organizace a podniky v ČR „jdou“ či směřují v rámci národní ekonomiky do Evropské unie. Směr je nastíněn, odpověď na otázku, která je nadpisem kapitoly může být různý pro různé manažery. Opomenut by určitě neměl být model, který shrnuje zkušenosti úspěšných firem a organizací, podnikajících v zemích EU. Tyto organizace, vedeny snahou ukázat holistický přístup, který jim zajistil úspěch, založily v roce 1988 Evropskou nadaci pro management kvality (EFQM – European Foundation for Quality Management). Zatímco v době vzniku této nadace mohl být její název poplatný tehdejšímu rozšířenému hnutí v oblasti jakosti, je nutno v dnešním kontextu název chápat spíše jako „kvalita managementu“. EFQM vytvořila a v roce 1991 „uvedla do provozu“ empirický model (EFQM Excellence Model), který slouží jako:

• kontext pro uvědomění si souvislostí a vzájemných vazeb mezi různými aspekty podnikání a činnosti organizace
• základna pro sebehodnocení organizací a podniků
• model pro hodnocení organizací a podniků v rámci Evropské ceny za jakost (European Quality Award) a různých národních cen, vč. Národní ceny ČR za jakost.

EFQM charakterizuje excelenci (výtečnost) jako vynikající praktiku v řízení organizace a dosahování výsledků, vše na základě následujících 8 zásadních konceptů:

• Orientace na výsledky
• Zaměření na zákazníka
• Vůdcovství a stálost účelu/záměru
• Řízení pomocí procesů a faktů
• Rozvoj a zapojení lidí
• Neustálé učení, zlepšování a inovace
• Rozvoj partnerství
• Odpovědnost vůči veřejnosti

Excelence v oblasti neustálého učení je působení na změnu využíváním učení k vytváření inovací a příležitostí pro zlepšení. Excelentní organizace se neustále učí a externě i interně srovnávají a získávají a sdílí znalosti svých lidí, aby v rámci organizace maximalizovali učení.

Koncept neustálého učení, zlepšování a inovací říká, že výkonnost organizace je maximální, je-li založena na řízení a sdílení znalostí v rámci kultury neustálého učení se, inovace a zlepšování. Začínající firma má obvykle identifikovány příležitosti pro zlepšení a pracuje se na jejich naplnění. V rozvíjející se firmě každý jednotlivec akceptuje neustálé zlepšování jako svůj cíl. Zralá firma úspěšné šíří a integruje inovace a zlepšování se.

EFQM Excellence Model vznikl v roce 1991 a byl upraven v roce 1999. Dává do souladu 9 různých oblastí, které jsou známkami podnikatelské úspěšnosti a ukazuje také na relativní důležitost jednotlivých oblastí, z nichž 5 tvoří tzv. „předpoklady“ (úspěchu) a 4 jsou oblastmi, kde můžeme sledovat „výsledky“. Jde o vyvážený pohled, neboť předpoklady (50%) a výsledky jsou v rovnováze.

Model svou filozofií odpovídá jak na otázku „Co?“ – vynikající výsledky vznikají ze zvyšování spokojenostizákazníků, spokojenosti zaměstnanců a přispění společnosti, tak na otázku „Jak?“ – toho lze nejlépe dosáhnout vedením (vůdcovstvím), vytvářejícím vhodné strategie pro řízení lidí, zdrojů a procesů. EFQM Excellence Model je zobrazen na obrázku dále v textu. Procenta u jednotlivých „kritérií“ poukazují na relativní „váhu“ (důležitost) daného kritéria ve vztahu k celkové excelenci. Management znalostí zahrnuje kritériumPartnerství a zdroje a je tedy vtělen do programu hodnocení a sebehodnocení úspěšných evropských firem a organizací.

Existuje však i mnoho dalších tržních sil, působících ve prospěch využití řízení znalostí. Např.:

• potřeba zrychlování průběžných dob
• růst tržeb
• konkurence ve vztazích se zákazníky
• zabránění ztrátám znalostí při propouštění či restrukturalizaci
• globalizace
• znalosti jsou ceněny více než produkty
• objevují se výkonné sítě, možnosti komunikace, databáze apod.

Proč zavádět programy řízení znalostí?

(Výňatek z Learning Guide o KM)

Řízení znalostí organizacím umožňuje využít vlastní síly a odbornost ve prospěch zákazníků, akcionářů a zaměstnanců – většina organizací má všechny potřebné znalosti v sobě samé. Otázkou je, jak se k nim dostat, jak je sdílet napříč týmy a jak zajistit jejich fungování právě ve prospěch zákazníků, akcionářů a zaměstnanců.

Zákazníci  jsou stále náročnější a od výrobků a služeb očekávají stále vyšší hodnotu. Globalizace smrštila svět a zákazníci tak mají větší výběr, nejen z hlediska dodavatelů, ale i trhů. V moderní ekonomice se hranice času a prostoru snadno překonávají. Studie ukázaly, že báze loajálních zákazníků, u kterých lze spoléhat na opakovaný obchod, je doopravdy velmi hodnotným aktívem. Získat si nového zákazníka je mnohem nákladnější, než udržet si současného. Zákazníci jsou životadárnou krví organizace a dobré praktiky KM mohou velmi pomoci pro udržení klientely.

Akcionáři chtějí vidět lepší návratnost vlastních investic. Podívejte se na kteroukoli z firem na dnešním seznamu FTSE 100 a prověřte poměr tržní hodnoty k účetní hodnotě – tržní hodnota mnoha firem intenzívně využívajících znalosti (např. Zeneca, Vodafone, British Aerospace, ABB, Glaxo-SmithKline) daleko převyšuje jejich účetní hodnotu – rozdíl spočívá v hodnotě připisované jejich duševnímu kapitálu – nehmotným aktívům a znalostem. Takže můžeme vidět, že iniciativy KM napomáhají  zvyšování přidané hodnoty v rozvaze a vyšší návratnosti investic.

Zaměstnanci se v ekonomice znalostí doopravdy stávají nejcennějším aktívem společnosti. Stále větší význam má to, co vědí a jak své znalosti využívají. Mnoho organizací má větší podíl vlastních zdrojů a hodnot vkládaných do znalostí a zkušeností svých zaměstnanců, než tomu je u tradičních aktív, jako je půda, kapitál a budovy. Poptávka po pracovnících se znalostmi stále roste; jsou stále mobilnější, neboť doby „práce na celý život“ jsou pryč. Staré ‚psychologické pracovní smlouvy‘, díky nimž byl zaměstnanec často příliš závislý na zaměstnavateli, již neplatí. Byly nahrazeny tím, že jednotlivci přijímají větší odpovědnost za rozvoj vlastní kariéry a aktivně vyhledávají příležitosti v novém prostředí. Pomocí účinné strategie KM lze identifikovat, rozvíjet a udržet pracovníky, jež jsou nositeli znalostí.

3. Význam řízení znalostí – knowledge managementu pro podnikání

V roce 1994 se pod vedením Dr. Roberta Hawley sešla komise IMPACT, která přednesla poradní zprávuInformation as an Asset – The Board Agenda (Informace jako aktivum – Program představenstva), zdůrazňující potřebu informací, které je nutno řídit jako aktíva, a proto představenstvo musí převzít odpovědnost za informační aktiva stejně jak je tomu u ostatních aktív – pozemků, zařízení, kapitálu atd. Informace jsou něco, co proniká všude, dotýká se všech podnikových procesů, a nejsou-li správně řízeny, pak se organizace samy vystavují možným rizikům. Například jsou-li těžko dostupné, nepřesné nebo zastaralé, nebo pokud nejsou vůbec k dispozici.

Proto předtím, než se organizace pustí do KM programu, doporučuje se přezkoumat strategie a zásady informačního managementu. Pokud tyto neexistují, pak by se v prvních krocích měla formulovat strategie řízení informací podporující KM program. Pro organizace je rozhodující, aby nejprve pochopily, jak jsou informace řízeny a využívány a jak mohou podpořit KM iniciativy. Spuštění informačního auditu nebo revize může být časově náročné a složité, nicméně se v tomto případě bude jednat o účelně a vhodně vynaložené úsilí a strávený čas. Přestože tento pojem může být pro mnoho organizací nový, pro formulaci KM strategie a zásad je důležitým předpokladem. Ve své podstatě, jak se můžete pokusit o řízení informací, aniž byste nejprve věděli, jakými informacemi organizace v současné době disponuje a jak je využívá?

Earl (1995) prezentuje model informačního bohatství, jenž lze použít jako výpomoc při identifikaci vhodné metodiky auditu. Vyplývá položením následujících otázek:

• Máme informace, které potřebujeme?
• Víme, jaké informace máme?
• Využíváme informace, které máme?
• Jsou naše informace pro nás efektivní tak, jak bychom chtěli?
• Je náš systém zpracování informací ekonomicky životaschopný?

Prostřednictvím dobrých praktik v oblasti řízení informací lze zajistit, aby informace označené jako užitečné byly přístupné oprávněným lidem ve správný čas, na správném místě a ve správném formátu.

Informační audit je novým teritoriem a často se stává, že organizace k jeho provedení nemají dostatek dovedností. Pro vykonání této práce bude pravděpodobně zapotřebí obrátit se na externí poradce.

4. Success story

Příklady úspěšných příběhů

(Výňatek z Learning Guide o KM)

Největší přínos tvorby a výměny znalostí si zajistily subjekty, které si včas osvojily KM. Přehled doporučených zdrojů v této příručce obsahuje reference k literatuře, které zahrnují případové studie přinášející podrobnosti o přínosech realizovaných prostřednictvím formálních iniciativ KM. K organizacím, které s potěšením publikovaly informace o svých programech KM, patří například následující:

• BP Amoco – pomocí zařízení pro videokonference a tvorby ‚virtuálních týmů‘ je firma BP Amoco schopna při řešení problémů těžit z celosvětové odbornosti. Tím se výrazně snížily ‚prostoje‘ na ropných plošinách, stejně jako cestovné a přepravné. Dříve byli experti vysláni, aby konkrétní situaci řešili přímo na místě, přičemž mohlo dojít k zastavení výroby na několik dní, zatímco nyní se výroba zastaví třeba jen na několik hodin.
• ICL – pomocí sdílení znalostí z vlastních úspěšných tendrů byla firma ICL schopna identifikovat klíčové faktory úspěchu a navíc může rychle a efektivně předkládat nové nabídky a návrhy, čímž rozšiřuje rozsah svých aktivit a zvyšuje obrat.
• Buckman Laboratories – díky podpory vlastních zaměstnanců pracujících v první linii s cílem sdílet zpětnou vazbu od zákazníka a pomocí síťových technologií se doba odezvy od zákazníka zkrátila z několika dnů až týdnů na pár hodin. Bližší kontakt se zákazníkem a zpětná vazba vedla k dalším inovacím, následkem čehož se firma stává ještě více konkurenceschopnější. KM program zvýšil podíl tržeb z výrobků starších než pět let, a to z 14% v roce 1987 na dnešních 33%.
• Chrysler – po snížení počtu zaměstnanců a ztrátě skrytých znalostí firma Chrysler vyvinula Engineering Books of Knowledge. Díky tomu byl umožněn elektronický přístup k nejlepším praktikám a naučným lekcím, podporující techniky vyhledávat nové znalosti a zároveň fungující jako elektronický koučující systém.

Průzkumy managementu a případové studie z reálného života ukazují, že organizace, které zavedly KM programy, si uvědomily jejich podnikatelské přínosy (i když některé z nich mohou být nepřímé). Patří k nim například následující:

• Rychlejší odezva od zákazníka, zlepšení služeb zákazníkům, spokojenost a loajalita
• Kratší vývojové časy, vyšší rychlost uvádění na trh
• Inovace přinášející nové a dokonalejší výrobky
• Účinnější shromažďování informací, sdílení nejlepších praktik, rychlejší řešení problémů a vyhnutí se syndromu ‚vynalézání vynalezeného‘
• Účinnější procesy a provozy, lepší produktivita a předcházení chybám
• Účinnější využívání zaměstnanců slaďováním dovedností, lidí a úkolů
• Vyšší hodnota pro akcionáře.

Organizace dobře řídící své znalosti kapitalizuje myšlenky a tvořivost, neztrácí znalosti a odbornost, jakmile ji opouštějí zaměstnanci a neutrácí za nákup odbornosti, kterou již vlastní.

5. Jak řízení znalostí – knowledge management implementovat

Má-li mít koncept KM širší dopad, musí být integrován s existujícím strategickým směřováním organizace nebo musí vést k vytýčení nového směru. KM musí ovlivňovat a působit na nejdůležitější oblasti podnikání, musí zlepšovat nejkritičtější organizační cíle a být viditelnou, integrální součástí strategických podnikatelských iniciativ.

Z hlediska strategií knowledge managementu autoři obvykle uvádějí následující:

• KM jako podniková strategie
• Transfer znalostí a nejlepších praktik
• Znalosti zaměřené na zákazníka
• Osobní odpovědnost za znalosti
• Řízení nehmotných aktiv
• Vytváření znalostí a inovací

Zavádění znalostí do podniku a jejich řízení je nikdy nekončící proces. Podle poradenské firmy Arthur Andersen má implementace KM sedm kroků:

• Jmenovat ředitele pro znalosti (CKO – Chief Knowledge Officer), který má za úkol vytvořit strategii managementu znalostí, které je těsně svázána s cíli organizace a strategií organizace.
• Zapojit vyšší management do práce a srovnávání (benchmarkingu) úspěšných projektů managementu znalostí v jiných podnicích.
• Navázat KM do klíčových procesů, event. integrace KM s projektem restrukturalizace, je-li to vhodné.
• Vytvořit prostředí důvěry a neustálého učení v organizaci/podniku. Zde je nutné přesvědčit zaměstnance, že je pro ně i pro organizaci vhodné sdílet znalosti a motivovat je k tomuto sdílení.
• Vytvořit podniková pravidla, která zajistí kvalitní obsah celého projektu a jeho provádění.
• Neustále podporovat vytváření znalostí a zrychlovat inovace pomocí informačních technologií.
• Stanovit metody měření přínosu a výkonnosti managementu znalostí.

Cesta APQC

Na základě svých zkušeností (od roku 1996) a spolupráce s organizacemi, které jsou nositeli nejlepších praktik vytvořilo Americké centrum pro produktivitu a kvalitu implementační přístup, který je založen na 5 krocích či stupních:

• Začněte
• Vytvořte strategii
• Navrhněte a spusťte KM iniciativy
• Rozšiřujte a podporujte
• Institucionalizujte KM

Každý stupeň zahrnuje události, cíle, klíčové hráče a jejich role, správu a strukturu, vliv IT, přístupy k měření a rozpočtování.

1. stupeň – Začněte

Zjištění kde se organizace nachází je prvním důležitým úkolem na cestě za úspěchem v oblasti KM.

Začít s prvním stupněm lze tehdy, je-li pravdivý alespoň jeden z následujících výroků:

• KM se ve vaší organizaci rozvíjí jako oblast, o kterou máte zájem.
• Nejméně několik zaměstnanců nalezlo výhody KM pro vaši organizaci.
• Někdo z organizace je osobně zainteresován do rozvoje zájmu o KM.
• Vy nebo někdo z dalších členů organizace se o KM dozvědělo něco více díky konferenci nebo účasti např. na benchmarkingové studii o KM.
• Organizace vytvořila vizi uplatnění KM.

Pro začátečníka v oblasti KM i pro zkušeného inovátora je úkolem v tomto stupni definovat KM pro ostatní v organizaci, sdílet příběhy o tom, jak KM pomohl úspěšným organizacím a spojovat využití KM se současnými aktivitami.

Mezi klíčové činnosti implementačního stupně 1 patří následující:

• Učinit koncepty KM reálné pro ostatní v organizaci
• Vytvořte jasný obraz výhod KM a vztahu k cílům organizace. K nalezení reálných problémů, příležitostí a potenciální hodnoty kterým se KM může věnovat či přispět používejte jednoduchý jazyk a jednoduché definice.
• Najít další lidi, kteří budou podporovat rozvoj KM
• K nalezení advokátů KM se podívejte, které ze současných aktivit organizace již mohou mít vztah ke managementu znalostí. Hledejte menší skupiny, které již sdílí znalosti a vytvořte s těmito lidmi spojení. Vybírejte respektované, vlivné lidi.
• Poté zvažte, co opravdu vyžaduje pozornost – snižování nákladů, zvýšení efektivnosti/produktivity, konkurenční tlaky, zlepšení přístupu k informacím, zjednodušení procesů… Jako agent změny najděte nejvíce motivující faktor k tomu, aby jste ovlivnili a motivovali ostatní k podpoře KM.iniciativ.
• Hledat okénka příležitostí k představení výhod a přínosů KM
• Hledejte, kdy KM přinesl největší hodnotu, hovořte s lidmi zapojenými do strategických iniciativ, interními konzultanty a lidmi uvnitř organizace s nimiž máte osobní vztahy. Hledejte odpovědí na otázky typu „Jaké jsou jejich cíle?“, „Jakým záležitostem je třeba se věnovat?“, „Jak může KM pomoci naplnit tyto cíle a naložit s těmito záležitostmi?“
• Využít Internetu a získat IT oddělení pro poskytnutí nástrojů a vyváženého pohledu na KM
• Spojte se s vůdčími osobnostmi vašeho IT oddělení a zjistěte jaké jsou možnosti pro KM v rámci existující technologie. Zjistěte, jaké jsou realistické možnosti aktualizace. Pamatujte, že IT oddělení může být opravdovým katalyzátorem pro objevující se podpůrné KM technologie.

Úsilí mohou blokovat či znesnadňovat následující skutečnosti:

• Ignorování firemní kultury a historie, a tedy ignorování skutečností, které mohou překážet rozvoji KM (v ČR jako postkomunistické zemi často tzv. „morální“ škody).
• Pokoušení se „prodat“ tento přístup (KM) napříč celou firmou bez vytvoření pocitu zřejmosti.
• Požadováním vysokého rozpočtu bez vytvoření vhodné nabídky hodnoty.

2. stupeň – Vytvořte strategii

Začít s druhým stupněm lze tehdy, je-li pravdivý alespoň jeden z následujících výroků:

• Vaše organizace ustanovila výzkumnou skupinu nebo řídící výbor pro KM.
• Sponzor z řad členů vrcholového vedení podporuje další úsilí v oblasti KM.
• Hledáte úspěšné, mravenčí úsilí, které zde již skrytě existuje.
• Máte historky o tom, jak sdílení znalostí pomohlo organizaci v minulosti.
• Identifikovali jste pilotní projekty, které vám umožní demonstrovat, jaký přínos bude mít KM pro vaši organizaci.
• Pro pilotní projekt jste zajistili vlastnictví (sponzora), rozpočet a uplatnění výsledků.

Jestliže vás to táhne spíše k odpovědi typu „přál bych si…“, není to důvod se zastavovat. Celkovým cílem druhého stupně je formulovat takovou strategii pro KM, která odpovídá podnikatelskému modelu. Jsou identifikovány podnikatelské příležitosti a iniciovány pilotní, ověřovací iniciativy. Zapojují se akční skupiny.

Mezi klíčové činnosti implementačního stupně 2 patří následující:

• Zformovat akční skupinu pro KM
• Založte tento mezifunkční tým na klíčové skupině, která je již kolem KM zformována. Členové týmu budou identifikovat příležitosti pro pilotní projekty a stanovovat normy pro použité metody v rámci jednotlivých KM iniciativ.
• Vybrat pilotní projekty nebo určit, které ze současných iniciativ mohou fungovat jako pilotní projekty
• Obvykle lze doporučit tři pilotní projekty. Můžete vybrat nové strategické pilotní projekty nebo současné úsilí. Věnujte se záležitostem, které jsou pro vaše podnikání důležité a navrhněte pilotní projekty, které mohou ukázat demonstrativní výsledky. Vyberte sponzory pilotních projektů, kteří budou se zdroji udržovat iniciativu.
• Nalézt zdroje, které budou  podporovat pilotní projekty
• Mezi nejdůležitější zdroje patří vzdělaný personál vybavený dovednostmi, který může napomáhat zvolené iniciativě, a který je pověřen managementem (má uvolněný časový fond). Další zdroje zahrnují IT aplikace, které může být zapotřebí vytvořit či modifikovat.

3. stupeň – Navrhněte a spusťte KM iniciativy

Do této chvíle již organizace většinou ujdou kus cesty. Nyní nastává čas začít s pilotními iniciativami.

Začít se třetím stupněm lze tehdy, je-li pravdivý alespoň jeden z následujících výroků:

• Vaše organizace navrhla pilotní projekt a implementační strategii.
• Máte spuštěny Communities of Practice (CoP), interaktivní KM stránky na Intranetu nebo další iniciativy.
• Máte určeny a vytrénovány facilitátory pilotních projektů a další lídry.
• Máte stanoveny měřítka a indikátory pro pilotní projekty a rozvinut systém sledování a reportování výsledků.
• Máte vytvořeny strategie pro učení se z KM iniciativ.
• Máte zmapovány strategie pro rozšíření pilotních iniciativ napříč organizací.

Mezi klíčové činnosti implementačního stupně 3 patří následující:

• Financovat pilotní projekty
• Ustanovte řídící výbor a přerozdělte organizační zdroje (čas a peníze) pro KM iniciativy.
• Vytvořit metodologie, které lze používat opakovaně
• Vyhněte se budování souborů znalostí bez aktivní komunity, která by tomuto úsilí přispívala. Zkombinujte poskytovatele a uživatele znalostí do tzv. Communities of Practice (CoP). Umožněte těmto komunitám formovat se dobrovolně, bez ohledu na organizační hranice, povzbuzujte účast na vytváření sítí a web stránek těchto komunit. Ustanovte proces pro sledování, filtraci a ověřování sdílených znalostí z těchto stránek předtím, než budou prezentovány jako organizační znalosti.
• Získat poučení
• Skupiny musí na pravidelných setkáních diskutovat o ponaučeních (lessons learned) a poskytovat společný prostor pro sdílení výsledků. K dokončení tohoto kritického posledního kroku hledejte odpovědi na otázky jako např. „Co se v pilotních projektech nejvíce povedlo (bylo nejúspěšnější)?“, „Jsou výsledky cenné pro to, abychom mohli investovat do jejich rozšíření?“ apod.

Poté, co vaše organizace vyhodnotí pilotní projekty, KM bude dále pokračovat jednou ze tří cest:

• KM úsilí bude expandovat do nových iniciativ
• Budou zlepšovány existující iniciativy
• Bude udržován status quo (v takovém případě se zaměstnanci pravděpodobně vrátí k předchozímu chování)

4. stupeň – Rozšiřujte a podporujte

Nyní již máte za sebou alespoň nějakou zkušenost, získali jste určitou míru odbornosti. Rozběhli jste pilotní projekty, získali výsledky, něco důležitého se naučili nebo se v něčem důležitém poučili a rozhodli jste se pokračovat v cestě směrem k řízení znalostí. Čtvrtý implementační stupeň zahrnuje rozšíření iniciativ a aktivit v oblasti KM napříč celou organizací. Nezbytný je rychlý a viditelný nárůst rozšiřování KM aktivit.

Je-li pravdivý alespoň jeden z následujících výroků, jste blízko k závěrečnému stupni vaší cesty:

• Ostatní oddělení v organizaci vyjadřují poptávku po KM, a to na základě výsledků pilotních projektů.
• Začali jste propagovat KM v celé organizaci.
• KM si získal v organizaci určitou důvěru.
• Pro KM iniciativy máte připravenu strategii jejich rozšiřování.
• Identifikovali jste zdroje nezbytné pro rozšiřování úsilí v oblasti KM.

Celkovým cílem čtvrtého stupně je vyvinout a rozšířit strategii expanze a efektivně řídit růst a rozšiřování managementu znalostí. Dostali-li jste zelenou, přidejte určitou míru tlaku na formální podnikatelské hodnocení a sledování návratnosti investic.

Mezi klíčové činnosti implementačního stupně 4 patří následující:

• Rozvinout strategii expanze
• Pro programy v ostatních odděleních můžete buď zvolit výběrová kritéria použitá pro pilotní projekt nebo univerzální strategii implementace KM. Bez ohledu na váš přístup, poskytněte vhodné zdroje, jako např. klíčovou skupinu facilitátorů, vůdčí osobnosti CoP, ředitel pro znalosti (CKO) apod. Ujistěte se, zda máte k dispozici nezbytnou technologii, a že je dostupná vhodná uživatelská podpora.
• Je třeba se také postavit kulturním výzvám, překonat „komínové efekty“ funkčního zaměření apod.
• Komunikovat a propagovat strategii
• Dopřejte KM iniciativám v rámci vaší organizace patřičnou publicitu. Volbou může být trénink v oblasti nově zvolené orientace, trénink manažerů a koordinátorů kvality, dny otevřených dveří, veletrh znalostí, pravidelné mítinky či zveřejnění na internetu, vydání letáků a brožur apod.
• Řídit růst
• Je třeba zvládnout zmatek, který se v tomto stupni může objevit díky rozvinutým KM iniciativám. Pomoci udržet zdroje pro KM organizované, konzistentní a snadno dostupné může jednotná online politika.

Klíčové faktory úspěšnosti pro čtvrtý implementační stupeň:

• Ustanovení centrální mezifunkční skupiny pro KM, která vytvoří strategii rozšiřování, určí potřebné zdroje a udělá vše potřebné, aby zmírnila zmatek, vyplývající z rychlého růstu.
• Komunikovat KM strategii s využitím rázného marketingu.

Před pokročením do stupně 5 je vhodné vyhodnotit stávající úsilí v oblasti KM a najít slabé stránky KM strategie.

5. stupeň – Institucionalizujte KM

Pátý stupeň je cílovou stanicí, novým začátkem, vaší vlastní cestou. K naplnění potenciálu tohoto stupně musí vaše organizace redefinovat své strategie, organizační strukturu a způsob/systém hodnocení své výkonnosti. Vhodná je spolupráce s poradenskou či konzultační firmou.

Považujete-li jeden nebo více z následujících výroků za pravdivé, jste připraveni začít integrovat řízení znalostí napříč celou organizací. Knowledge management se stal cestou vašeho způsobu podnikání.

• Management znalostí je přímo spojen a integrován s vaším podnikatelským modelem.
• KM iniciativy jsou v rámci organizace široce aplikovány.
• Všichni manažeři a zaměstnanci organizace jsou vytrénováni ve využití technologie pro management znalostí.
• Metodicky hodnotíte vaší KM strategii, identifikujete mezery a nastiňujete metody, jak je překlenout.
• Pro udržování KM máte k dispozici formální podpůrnou strukturu.
• Máte programy oceňování, které jsou v souladu s vaší strategií řízení znalostí.
• Sdílení znalostí je ve vaší organizaci standardem a normou.

Stupeň 5 znamená dosažení mety, která firmu řadí mezi nemnoho špičkových světových firem, které dosáhly tohoto stupně institucionalizace KM.

Ve stupni 5 začíná organizace chápat, že KM je podnikatelkou strategií – ne pouze databází – a musí být integrální součástí podnikatelského modelu. V tomto momentu se KM stává nezbytnou organizační kompetencí (způsobilostí) s neomezeným potenciálem užitku pro každou část organizace.

Mezi klíčové činnosti implementačního stupně 5 patří následující:

• Pevně začlenit řízení znalostí do podnikatelského modelu
• Tento krok je nezbytný, aby bylo možné získat podporu vrcholového vedení. KM lze zakomponovat do prohlášení o poslání, do modelu řízení organizace nebo do procesu hodnocení. Lze očekávat, že se v tomto stádiu zvýší finanční tlak a měly by zmizet dřívější úvodní bariéry (např. funkční „komínové efekty“, sila apod.)
• Přetvořit organizační strukturu a rozpočet
• Aby jste přizpůsobili širší aplikaci KM podnikatelské strategii, je třeba reorganizovat rozpočet a odpovědnost oddělení. Organizační struktura se pravděpodobně bude do jisté míry sama přirozeně rozvíjet, aby lépe zvládla nový způsob práce.
• Sledovat „zdraví“ knowledge managementu
• Pravidelně sledujte „puls“ managementu znalostí. Můžete vytvořit externí hodnotící panel, interní hodnotící skupinu či zahrnout do hodnocení zaměstnanců a průzkumů mezi zaměstnanci zpětnou vazbu na řízení znalostí.
• Přizpůsobit hodnocení výkonnosti a odměňování KM strategii
• Hodnocení výkonnosti je základem pro odměňování či kariérový růst, zařazení KM standardů však může přinést dramatickou změnu. Institucionalizujte programy odměňování pro lidi, kteří jsou vzorem a ideálem pro vaši KM strategii.
• Vyvážit organizační rámec pro KM s místní kontrolou
• Spojte organizační podnikatelské cíle s aktivitami v oblasti KM, aby bylo v nezbytné míře konzistentní. Současně ale také dovolte jednotlivým skupinám rozvinout takové zdroje, které uspokojí jejich specifické potřeby. Umožněte, aby se podnikatelské potřeby staly hybnou silou politiky v oblasti KM.
• Pokračovat v cestě
• Jestliže se organizace stane opravdovou organizací sdílející znalosti, bude poptávka po znalostních procesech pokračovat v růstu, protože KM bude šetřit čas i peníze. Udržujte tedy podporu vrcholového vedení a pomáhejte organizaci držet krok s touto poptávkou.

Kritické faktory úspěšnosti pro to, aby bylo možné pokračovat v započaté cestě, zahrnují udržování závazku a zapojení vůdcovství, zformulování konzistentní vize a motivaci pro její naplňování, rozvinutí evolučního procesu (ne velký třesk), zahájení iniciativ tam, kde jsou lidé připraveni a v době, kdy jsou lidé připraveni, neustálou a efektivní komunikaci o iniciativách a podnikatelských potřebách.

Deset kroků k úspěchu (Ashridge Management College)

(Výňatek z Learning Guide o KM)

• Získat pro věc vyšší vedení
• Je zapotřebí viditelný „šampión“, který ‚umí mluvit‘
• Vytvořit projektový tým
• Ideální je kombinace smíšených dovedností a funkcí. KM by měl být ‚holistický‘ a měl by se týkat různých částí organizace, včetně útvarů strategie, plánování, lidských zdrojů a IT (informačních technologií)
• Provést informační audit
• Zahájit celkové přezkoumání s cílem najít odpovědi na následující otázky:
• Víme, jaké informace máme?
• Máme informace, které potřebujeme?
• Jak jsou v současné době v organizaci řízeny informace?
• Jak jsou využívány?
• Jsou informace tak efektivní, jak bychom si přáli?
• Je způsob zpracování informací efektivní a ekonomicky životaschopný?
• Zjistit potřeby uživatelů
• Požádat potenciální uživatele o jejich vstupy – ‚co by vám pomohlo, abyste mohli svou práci dělat lépe?‘
• Formulovat KM zásady a strategii
• Zajistit, aby KM program byl přímo napojený na podnikovou strategii a cíle
• Soustředit se na lidi a kulturu a používat technologii jako usnadňující, nikoliv pohánějící
• Zvážit průzkum kultury – potřebujete změnu? Pokud ano, jakou?
• Zavést ‚rychlá vítězství‘
• Používejte zpětnou vazbu, zavádějte nejžádanější nástroje a techniky
• Zavést stimulující pobídky prostřednictvím odměňování a uznání
• Neomezujte se jen na finanční pobídky, buďte kreativní. Někdo může být motivován pouhou účastí na větších projektech, externích konferencích, možností publikovat na  intranetu nebo statutem odborníka v dané problematice
• O KM přemýšlet jako o cestě
• Může trvat léta a může být klikatá. Buďte přizpůsobiví a pružní
• Neustále přehodnocovat zpětnou vazbu, požadavky uživatelů a jednat podle toho
• Nikdy nezapomeňte na uživatele, udržujte komunikaci, vzdělávejte a sdílejte.

6. Závěry

(Výňatek z Learning Guide o KM)

KM je jednoduchý pojem. Zavedení programu však není zcela bezproblémové. Otázky, které je třeba mít na vědomí, mohou být následující:

• Kultura – Kultura organizace je mocnou silou a průzkumy ukázaly, že k úspěšnějším firmám patřily ty, které KM otázku kultury považovaly spíše za problém lidí a procesů, než technologií. Kultura je často definována jako „způsob, jak to děláme tady u nás“, a proto změnit kulturu tak, aby lidé otevřeně sdíleli znalosti, může být pro vás tím nejtěžším úkolem.
• Syndrom „Znalosti mají moc“ – V organizaci může existovat pocit, že předáváním znalostí se dotyčný zbavuje významné páky, a tudíž ke sdílení informací a znalostí přetrvává neochota.
• Systémy odměňování – Oceňují systémy odměňování výkon a přínos jednotlivce? Jaký druh výkonnosti se odměňuje? Nepůsobí tento systém proti spolupráci a sdílení? Jak lidé uznávají sdílení znalostí? Neměly by se systémy odměňování změnit, aby lépe odrážely přínosy týmů?
• Nepochopení – KM může být nesprávně pokládán za další technologický projekt, který se týká pouze útvaru IT. Nemůže dojít také k záměně s jinými aktivitami, jako např. BPR, TQM, řízení dokumentů a záznamů. Je důležité zajistit, aby každý tomuto pojmu rozuměl, což si může vyžádat značné investice do tréninku, koučování a vzdělávacích programů.
• Technologie – Přestože žijeme v ‚epoše informací‘, buďme si vědomi, že i dnes jsou lidé, kteří neradi pracují s novými technologiemi a nejsou ochotni si připustit jejich přínosy pro každodenní práci. Mnoho organizací využívá technologie pro mobilizaci znalostí (intranet nebo groupware) s cílem urychlit tok informací a pomoci tak lepšímu řízení znalostí. Jedná se však o prostředky usnadňující, nikoliv pohánějící. Některé dřívější iniciativy v oblasti KM se příliš soustředily na technologie bez adekvátní pozornosti lidským zdrojům a kulturním otázkám, a proto posléze selhaly, když nepřinesly očekávané výsledky.
• Přetěžování informacemi – Žijeme ve světě, kde se neustále dostáváme a máme přístup k více a více informacím, někdy dokonce informace shromažďujeme jen kvůli nim samým. Díky soustředěným strategiím řízení informací lze zajistit, aby užitečné informace byly přístupné těm správným lidem ve správný čas, na správném místě a ve správném formátu.
• Čas – Snižování počtu zaměstnanců a zeštíhlování provozu znamená, že méně lidí dělá více práce – mají zaměstnanci čas na účast aktivit sdílení? Podporuje a usnadňuje infrastruktura sdílení znalostí? Je hledání a zkoumání na intranetu považováno za ‚skutečnou práci‘ nebo je pokládáno spíše za něco, co bychom měli dělat ve vlastním volném čase, nikoliv v pracovní době?

Ospravedlnění investic do KM programu nemusí být snadné. Přínosy nelze vždy hned ze začátku demonstrovat v tvrdé terminologii účetnictví. Měřitelné přínosy mohou být zjevné později, jakmile se iniciativy rozvinou do procesů organizace a klíčových kompetencí. Je zřejmé, že některé přínosy mohou být zcela odlišné od těch, které se předpokládaly na samotném počátku.

Stejně jako u jakéhokoliv jiného programu změny je důležité zajistit podporu vyššího vedení. Je nutné, aby kromě zajištění dostupnosti vhodných zdrojů demonstrovalo svou vlastní oddanost tomuto programu, a to jak slovy, tak činy.

KM by měl být chápán jako cesta, která může trvat roky. Aby se stala ‚způsobem, jak to děláme tady u nás‘, bude nutno neustále ho v celé organizaci posilovat. Dobrým startem může být pilotní program, kdy se vybere část organizace, na které se učení aplikuje v širším kontextu.

KM je na strategickém programu u organizací uznávajících fakt, že podnikatelský úspěch lze připsat efektivním KM strategiím. V nadcházející nové ekonomice se znalosti stávají důležitějšími než tradiční zdroje ekonomické síly, a proto organizace, které v této nové epoše budou prosperovat, jsou ty, které plně těží a využívají sílu vlastního know-how.

7. Rozvojové aktivity

„Co existuje tam, kam jdeme?“

ČR směřuje do Evropské unie a vlastníci, manažeři i zaměstnanci organizací, podniků a firem si jistě kladou (a určitě by si měli klást) otázky spojené s jejich budoucností v tomto novém prostředí. Každý z nás si stále častěji může přečíst či slyšet o „dynamice prostředí“, postupující „globalizaci“, o rozhodující nebo minimálně posilující se roli „znalostí“ a „intelektuálního kapitálu“ apod. Tušíme, že nás čeká silnější konkurence a jiná kvalita konkurenčního prostředí, že faktorem úspěšnosti (kromě znalostí) bude i „hodnota pro zákazníka“ nebo dokonce řízení hodnoty obecně (value(-based) management).

Lokálně, mezinárodně i globálně vznikla či vzniká řada iniciativ, které usilují o vytváření synergie, sdílení dobrých praktik, sjednocování přístupů, vytváření podnikatelských modelů atd. V kruzích v oblasti jakosti/kvality jsou jistě známy European Foundation for Quality Management (EFQM), organizace působící v oblasti benchmarkingu a nejlepších praktik (Global Benchmarking Network, Benchmarking in Europe…). Vzhledem k nepříliš široké diskusi v oblastech managementu znalostí může být zajímavé, že i v této oblasti se děje spousta věcí. Vzhledem k tématu konference mi přijde užitečné, zmínit se o aktivitách Evropského fóra managementu znalostí (EKMF – European KM Forum).

Standardizace managementu znalostí

Když jsem na sklonku roku 2002 absolvoval v rámci programu Partnership 2003 pobyt v britské Ashridge Management College, který se týkal tématu managementu znalostí, a jehož se zúčastnili vrcholoví manažeři podniků a představitelé institucí našeho regionu (Agentura pro regionální rozvoj, Autopal, Brano Group, HM Partners, Kappa Packaging, Moravskoslezský kraj, Rotary Club Ostrava, Saft Ferak, Tesla Sezam…), byl jsem příjemně překvapen, že manažeři na téma managementu znalosti „slyší“. Již v roce 2000 jsem na konferenci Jakost 2000 v Ostravě prezentoval hlavní výstupy svého výzkumu v oblasti KM. Žádný znatelný pokrok jsem ovšem od té doby nezaznamenal.

Osobně vnímám znalosti jako velmi důležité jak pro organizační růst a rozvoj, tak samozřejmě pro konkurenceschopnost. Jsem přesvědčen o tom, že organizace i u nás budují systémy pro jejich shromažďování, ukládání a rozšiřování. Děje se tak ovšem často intuitivně a více či méně nesystematicky.

Snaha o systematizaci, vytvoření „standardů“ či jednotného přístupu k mnoha aspektům organizačního života není nic nenormálního. Jde o přirozenou snahu sjednotit nové koncepce popisované teoreticky či akademicky, vzniklé na základě výzkumů a aplikované těmi, kteří chtějí být inovátory, vůdci, umí se chopit příležitostí a snesou určitou míru rizika. Výsledkem bývají modely a rámce. Koncept managementu znalostí začal vznikat již před rokem 1990, ale dynamicky se začal rozvíjet až v poslední dekádě minulého století. Bylo publikováno stovky knih, proběhlo mnoho konferencí, vznikly specializované poradenské firmy, specializované časopisy, byly zakládány organizace, které se chopily iniciativy v oblasti KM, bylo provedeno mnoho výzkumů v této oblasti, došlo i na benchmarking. Jednou z iniciativ v oblasti managementu znalostí na evropské úrovni je již zmíněné EKMF..

Klade si za cíl vytvořit v Evropě dobře koordinovanou a efektivní infrastrukturu pro podporu, sdílení a výměnu nejnovějších výsledků rozvoje v oblasti KM, stejně tak jako vybudovat společnou vizi budoucnosti KM a společných přístupů (KM standardů) směrem k managementu znalostí v Evropě.

EKMF rozlišuje tři různé úrovně standardů KM (viz. obrázek výše):

• První úroveň je založena na rozvoji jednotlivých perspektiv KM, s cílem popsat celkový koncept KM. Týká se to zejména rámců či modelů, terminologie a dobrých/nejlepších praktik či benchmarkingu.
• Druhá úroveň směřuje k propracování určitých elementů v oblasti managementu znalostí, které jsou pro KM obzvláště důležité a relevantní. Jde např. o taxonomii a klasifikaci či KM certifikáty.
• Třetí úrovní jsou standardy, které nebyly prvoplánově vyvinuty jako součást oblasti KM, které však lze uplatnit pro podporu určitých součástí managementu znalostí. Týká se to např. modelů jako je EFQM Excellence Model, ISO 9000 nebo standardů v oblasti e-business či technologií (XML…).

Od strategie k systémovému strategickému scorecardu (SSC)

Snaha o standardizaci v oblasti KM napovídá, že znalostní ekonomiku je třeba brát vážně, a to i u nás, jak naznačil výzkum z roku 2000. Již guru managementu Peter Drucker hovořil o průmyslové éře, která mizí v minulosti a vynořuje se éra znalostní. Holistické modely (např. EFQM) i navržený model evropského rámce KM pracují s moduly „strategie“. Nová znalostní éra totiž vyžaduje nové a odlišné nástroje strategického řízení. Jedním z nástrojů, který je často diskutován na různých úrovních je i koncept Balanced Scorecard. Jeho princip je dostatečně znám i díky českému překladu knihy autorů Kaplana a Nortona.

Jak je tomu však v diskutované znalostní ekonomice? Již dříve jsem zmínil šest základních KM strategií. Stále více nabývají na důležitosti znalosti získané od zákazníků (zákaznický knowledge management) i tzv. CoP – Communities of Practice. Jedna z nich vznikla v Moravskoslezském kraji na základě Phare projektu Partnership 2003. Nové modely, rámce, metody a přístupy se snaží odpovědět na otázku JAK – „Jak překonat identifikovanou mezeru v oblasti znalostí?“, „Jak vybudovat KM systém?“ apod.

I BSC se snaží odpovědět na otázku JAK – jak měřitelným způsobem realizovat zamyšlenou strategii. Jeho počátky sahají do roku 1992 či málo dříve, což se kryje i se zahájením dynamičtější diskuse a rozvoje managementu znalostí.

Leibold, Probst a Gilbert (2002), ve své nejnovější knize nazvané „Strategic Management in the Knowledge Economy“ nabízejí nový neotřelý pohled  na oblast strategického řízení v nové éře znalostí. Vysvětlení veškerých konceptů, modelů a přístupů přesahuje rámec tohoto příspěvku, ovšem ve vztahu k diskutované tématice managementu znalostí stojí jistě za povšimnutí to, že s novou érou znalostí jako nástroj přichází sítě (komunity, iniciativy…). Systémový strategický scorecard (SSC) navržený zmíněnými autory staví na perspektivách a „šabloně“ BSC, která v každé perspektivě usiluje o stanovení cíle, měřítka (finančního a nefinančního, předstiženého a zpožděného), záměru (konkrétní hodnoty měřítka v časové periodě) a iniciativy (projektu apod.) k dosažení zvoleného záměru. Otázkou k zamyšlení, kterou si kladou i autoři konceptu SSC je, jak je možné strategicky přezkoumávat, posilovat a měřit právě socio-kulturní aspekty podnikatelských sítí.

Na co se soustředí jednotlivé perspektivy BSC a SSC ukazuje tabulka.

Shrnutí a závěr

BSC se snaží dosáhnout „balance“ mezi finančními a nefinančními měřítky a poskytuje do určité míry holistický přístup, neboť se snaží odbourat úzce funkční pohledy (díky příčinné závislosti mezi perspektivami). Nové pojetí konkurenceschopnosti, globalizace, tvorba sítí a tedy utváření nového prostředí, které je znalostní a často vyžaduje spolupráci a sdílení, tedy vyvolává „poptávku“ po nových pohledech i v oblasti strategického řízení.

Na tuto poptávku a výzkumy reaguje podnikatelská i akademická obec iniciativami a nástroji, které jsou hodny pozornosti i českých manažerů. Kořenovou příčinou tzv. System Strategic Scorecard (SSC) se (v perspektivě inovace (učení) a růstu) stává systematické uplatnění managementu znalostí. O zvládnutí „úkolu“ tvorby systematického přístupu usiluje EKMF v rámci vytvoření modelu standardizovaného přístupu k managementu znalostí. Ten může pomoci organizacím lépe zvládat strategické výzvy, vyplývající z prostředí, směřujícího ke znalostem. A to i organizacím v České republice, které se připravují na vstup do „nového prostoru“ EU.

Jako konzultant a trenér specializující se na oblast strategií, benchmarkingu a managementu znalostí jsem rád, když se rozšiřuje nabídka přístupů, z níž si manažeři mohou vybírat. Jsem rád, že jsem si „ověřil“, že o otázky týkající se managementu znalostí může být zájem. Na druhé straně vždy hrozí nebezpečí, že se manažeři budou snažit přijmout příliš mnoho konceptů a neuspějí. Přesto si myslím, že počin Europen KM Forum je chvályhodný a přinese prospěch i organizacím, usilujícím o zvládnutí managementu znalostí u nás.

Ing. Libor Friedel, MBA

Friedel KM Consulting

Trenér a konzultant managementu

Ostrava, květen 2003

Edgar Wille

Ashridge Management College

Výběr z použité a doporučené literatury

• Brandenburger, A.M.; Nalebuff, B.J. (1995): The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy.Harvard Business Review, Vol. 73, No. 4, pp. 57-71.
• Campbell, A.; Alexander, M. (1997): What´s Wrong with Strategy? Harvard Business Review, Vol. 75, No. 6, pp. 42-50.
• Collins, J.C.; Porras, J.I. (1996): Biulding Your Company´s Vision. Harvard Business Review, Vol. 74, No. 5, pp. 65-77.
• Davenport, T.H.; Prusak, L. (1998): Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston.
• Grant, R.M. (2000): Contemporary Strategy Analysis (3^rd ed.). Blackwell Publishers, Malden.
• Hamel,G.; Prahalad, C.K. (1993): Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, Vol. 71, No. 2, pp. 75-84.
• Hamel,G.; Prahalad, C.K. (1994): Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston.
• Hamel, G. (1996): Strategy as Revolution. Harvard Business Review, Vol. 74, No. 4, pp. 69-73.
• Hamel, G. (2000): Leading the Revolution. Harvard Business School Press, Boston.
• Johnson, G.; Scholes, K. (1993): Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall International, Hemel Hempstead.
• Kaplan, R.S.; Norton,D.P. (1996): Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, Boston.
• Kaplan, R.S.; Norton,D.P. (2001): The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, Boston.
• Mintzberg, H.; Quinn, J.B. (1991): The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Internatonal, Hemel Hempstead.
• Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York.
• Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (1998): Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Simon & Schuster, New York.
• Normann, R.; Ramirez, R. (1993): From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy. Harvard Business Review, Vol. 71, No. 4, pp. 65-77.
• Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. Free Press, New York.
• Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage. Free Press, New York.
• Porter, M.E. (1991): Konkurenční strategie. Victoria Publishing, Praha.
• Porter, M.E. (1996): What is Strategy? Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6, pp. 61-78.
• Stalk, G.; Evans, P. ; Shulman, L.E. (1992): Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy. Harvard Business Review, Vol. 70, No. 2, pp. 57-69.
• Tapscott, D. (1997): Strategy in the New Economy. Strategy&Leadership, Vol. 25, No. 6, pp. 8-14.
• Tapscott, D. (1998): The Digital Economy. McGraw-Hill, Boston.
• Thompson Jr., A.A.; Strickland III, A.J. (1998): Crafting and Implementing Strategy (10^th ed.). Irwin McGraw-Hill, Boston.
• Treacy, M.; Wiersema, P. (1993): Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review, Vol. 71, No. 1, pp. 84-93.
• Wernerfeld, B. (1984): A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2, pp. 171-181.