Řízení lidských zdrojů – Teoretická část
1. Úvod
Co může v dnešním, dynamicky se rozvíjejícím a globalizovaném světě pomoci organizacím na jejich cestě k prosperitě? Ukazuje se, že klíčem k budování úspěšné organizace jednadvacátého století je rozvoj lidských zdrojů (rLZ).
Dlouhodobý úspěch organizace je podmíněn správným propojením strategie rozvoje lidského potenciálu se strategií rozvoje celé organizace.
Zaměstnanec jednadvacátého století musí mít mnohem více znalostí o vedení a řízení lidí, než tomu bylo u jeho předchůdce ve 20. století. O manažerech a vůdcích to platí dvojnásob. Se znalostmi vedení a rozvoje lidí v organizaci je možné budovat organizaci, která je schopna pružně reagovat na neustále měnící se podmínky okolního světa.
Rozvoj lidských zdrojů je proto považován pro úspěch v podnikání za zásadní.
Tento modul ŘLZ vložený do Databáze nejlepších praktik Moravskoslezského kraje byl zpracován především pro malé organizace, které chtějí „uspět“ po vstupu České republiky do EÚ.
Může být pro ně zdrojem inspirace a poučení.
2. Co je řízení lidských zdrojů ?
Rozvoj lidských zdrojů představuje ucelený systém strategických, procesních a provozních aktivit, v rámci kterého usilujeme o sladění znalostí, dovedností a motivace zaměstnanců se strategickými cíli organizace za účelem maximalizace její výkonnosti.
Toho je dosaženo důsledným propojením celkové strategie organizace se strategií lidských zdrojů, jenž následně ovlivňuje koncept rozvoje jednotlivých zaměstnanců.
Realizace strategie rozvoje lidských zdrojů je v dnešních úspěšných organizacích naplňována metodou „Učící se organizace“. Tento koncept zahrnuje především cílené vzdělávání a systematické řízení a sdílení znalostí, tzv. „Knowledge management“.
Řízení a rozvoj lidských zdrojů je základem pro řízení změn v organizaci, zejména prostřednictvím rozvoje kompetencí zaměstnanců.
Vztah jednotlivých částí systému rozvoje lidských zdrojů vyjadřuje následující schéma:
Klíčové procesy řízení lidských zdrojů z úrovně strategie organizace mají tyto cíle:
- Posílit orientaci celé organizace na zákazníka a jeho požadavky
- Zaměřit úsilí všech zaměstnanců na dosažení plánovaných cílů organizace
- Rychle uskutečňovat změny v souladu s definovanými směry rozvoje
Klíčovými aktivitami se proto pro vedení v organizaci stávají:
- Efektivní komunikace
- Vzdělávání a řízení znalostí zaměstnanců
- Výběr a vedení lidí integrované se strategickými cíli a kompetencemi
- Odměny v závislosti na výkonu, individuální pracovní smlouvy
- Jasná pravidla spolupráce, týmového odměňování a kariérového růstu
3. Proč„Řízení lidských zdrojů“ ?
Protože získávání, udržení a rozvoj lidí jsou nezbytné předpoklady k dosažení úspěchů v jakékoli činnosti a to nejen v současné situaci, ale zejména v dynamickém rozvoji, který nás čeká budoucnosti.
Hlavním účelemřízení lidských zdrojů je uvolnit potenciál zaměstnanců a motivovat je k jeho využití v souladu s cíli a strategií organizace. Přispět k tomu, aby vrcholové vedení organizace pracovalo se zaměstnanci jako s nejdůležitějším jměním – nehmotným aktivem, zdrojem konkurenční výhody. Aby prostředky vložené do jejich rozvoje bralo jako investici, která produkuje značnou přidanou hodnotu.
Aby se této hodnoty plně využilo, potřebujeme pochopit proces rozvoje lidských zdrojů. Tento cyklus může být znázorněn v následujícím modelu:
Michiganský model
Nezbytné nutnosti strategicky řídit rozvoj lidských zdrojů si bylo vědomo i vedení českého státu a proto byl rozvoj lidských zdrojů zařazen do
Národního rozvojového plánu na období let 2000 – 2006.
V rámci prioritní osy č.3 jsou pak specifikovány opatření, kterým má být věnována nejvyšší pozornost. Jedná se zejména o:
- zaměstnanost a adaptibilitu lidských zdrojů
- sociální integraci a rovnost příležitostí
- rozvoj celoživotního vzdělávání a výchovy
Svým usnesením č. 210 z 3.3.2003 Vláda ČR schválila Strategii rozvoje lidských zdrojů ČR, která je základním vodítkem pro celou Českou republiku.
Řízení lidských zdrojů a jejich rozvoj zaujímá přední místo v Programu rozvoje moravskoslezského kraje.
Nově ustavená „Rada pro rozvoj lidských zdrojů“ Moravskoslezského kraje koordinuje a organizuje aktivity podporující rozvoj této oblasti v celém regionu.
Je zřejmé, že rozvoj lidských zdrojů je strategickou prioritou, která bude v budoucnu rozhodovat nejen o úspěchu podnikatelských subjektů, ale i regionů a dalším vývoji celého našeho státu.
Další podrobné informace můžete získat na stránkách:
4. Postup implementace „Systému řízení lidských zdrojů“
Dosažení podnikatelské výjimečností, a tím i schopnosti řídit změny v organizaci, mohou být důvodem k rozhodnutí implementovat systém řízení lidských zdrojů.
Postup realizace jednotlivých částí takového systému zahrnuje:
- vstupní analýzu úrovně systému řízení lidských zdrojů organizace
- tvorbu strategie ŘLZ ve vazbě na strategii celé organizace
- popis procesů řízení lidských zdrojů a jeho standardizaci
- měření a sledování trendů v rozvoji lidských zdrojů
Základním vodítkem při tvorbě systému ŘLZ je jeho napojení na celkovou strategii organizace. Schematicky lze znázornit proces tvorby a realizace strategie ŘLZ následovně:
Při budování systému rozvoje lidských zdrojů je dnes preferován procesní přístup. V rámci něho jsou všechny aktivity jasně popsány a nadefinovány tak, aby vedly k co nejefektivnějšímu poskytování služeb zákazníkům.
Procesní principy znázorňuje následující obrázek:
- Každý proces musí mít svého zákazníka a svého vlastníka.
- Proces je měřený podle výstupů a spokojenosti zákazníka.
- Každý proces se skládá z jednotlivých činností, které na sebe navazují.
- Proces je definován skupinou/týmem a je řízem vlastníkem procesu.
Tvorbu a implementaci systému řízení lidských zdrojů je nejlépe pojmout jako projekt s jasně definovaným účelem, výslednými produkty i konečnými uživateli.
Je vhodné ustavit projektový tým, učit sponzora projektu, stanovit postup realizace včetně termínu zavedení systému do praxe. Nutno jasně definovat náklady a vyčíslit očekávané přínosy.
Řízení takového projektu není snadnou záležitostí a je proto vhodné se před zahájením prací nechat vyškolit jak v projektovém tak v procesním řízení.
Doporučeno je spolupracovat při budování systému s externí konzultační firmou, která má s budováním podobných systémů praktické zkušenosti.
Měření a sledování trendů v rozvoji lidských zdrojů je nedílnou součástí řízení rozvoje celé organizace. Pro systematické sledování je nutné volit takové parametry, které indikují požadované trendy. Pro tato měření jsou dnes doporučovány přístupy založené na sledování klíčových procesů organizace:
- řízení podle BSC( BALANCED SCORECARD viz. obrázek dále)
- rozvíjení organizace podle modelu EFQM(Evropský model podnikatelské úspěšnosti viz. obrázek na další straně).
BALANCED SCORECARD je klíčové pro vytváření systematických předpokladů sledování a měření výkonů jednotlivců i sledování výsledků podnikání celé organizace. Pomocí této metodiky jsme schopni sledovat naplňování strategie organizace ve čtyřech, pro úspěch v podnikání klíčových oblastech :
- finanční
- zákaznické
- procesní
- lidské – učení a růst
Jednotlivé vazby jsou zřejmé z následujícího schématu.
Evropský model podnikatelské úspěšnosti – EFQM model
je jedním z modelů, který je pro Evropské společenství základním rámcem pro hodnocení organizací v jejich podnikatelském snažení. Jeho autorem je EFQM-Evropská nadace pro řízení kvality, která byla založena v r. 1988 presidenty 14 významných evropských společností za podpory Evropské Komise.
Posláním EFQM je:
- stimulovat organizace v rámci Evropy k participaci na aktivitách neustálého zlepšování vedoucích jednoznačně k excelenci ( konkurenční výjimečnosti) v oblasti spokojenosti zákazníků, spokojenosti zaměstnanců , vlivu na společnost (veřejnost) a obchodních výsledků;
- stimulovat manažery evropských organizací k akceleraci procesů pro zavádění totální kvality (kvality všeho dění v organizaci), jako rozhodujícího faktoru pro dosažení globální konkurenční výhody.
Podstatou práce s tímto modelem je sebehodnocení na základě podrobného dotazníku zkoumajícího jednotlivé aspekty podnikání. To pak dává možnost srovnání s ostatními podniky zapojenými do hodnocení a provádění benchmarkingu.
Základním přehled o tomto modelu je na obrázku:
Popis modelu EFQM a jeho výhody můžete získat např. na :
5. Doplňující informace
Modul řízení lidských zdrojů předkládaný v tomto programu je jednou z mnoha cest jak se postavit k rozvoji lidí ve firmách. Naznačuje směry uvažování jeho tvůrců i některé nové trendy v rozvoji lidských zdrojů.
Vyplývá z nich, že lidé se stále více stávají rozhodujícím aktivem každé organizace.
Věnujme jim proto svou pozornost a srovnávejme svůj přístup k rozvoji lidských zdrojů s ostatními organizacemi v tuzemsku i v zahraničí. Ideální platformou pro taková srovnání jsou profesní organizace lidí, kteří se zabývají lidskými zdroji či personalistikou. Patří k nim bezesporu Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů i Klub personalistů ČR. Rozvoji lidí může výrazně napomoci i Asociace trenérů a konzultantů managementu, Asociace vzdělávaní dospělých, Cametin – organizace sdružující vybrané vzdělávací instituce a mnoho dalších.
Nebraňme se srovnání, buďme otevření, dělme se o své zkušenosti a pomáhejme rozvoji lidských zdrojů nejen ve svých organizacích, ale i ve svých regionech a celé České republice.
Po vstupu do Evropské unie nás čeká ještě hodně práce. Jednou z nich bude například seznámení s britskou metodikou Investors in People, která se pomalu stává standardem Evropské unie a brzy se v rámci programu Phare 2003 a dalších podpůrných programů EU začne rozvíjet i v naší vlasti.
6. Zdroje
Zpracování textu modulu ŘLZ bylo prováděno za podpory literárních zdrojů, www stránek a CD nosičů.
LITERATURA:
- Armstrong M (Ed) (1992) Strategies for Human Resource Management, London: Kogan Page.
- Armstrong M (1989) Personnel and the Bottom Line, London: Institute of Personnel and Development (previously the Institute of Personnel Management).
- Kolb D (1984) Experiential Learning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
- Senge P (1990) The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organisation, London: Century.
- Koubek J (2001) Řízení lidských zdrojů Management Press Praha
- Senge P (2001) The Dance of Change, London Nicholas Brealey Publishing
- Dave Ulrich (1998) Delivering results, Harvard Business Review Book
- Rondon M, Ullah P (1998) Praktická příručka podnikového reengineeringu, Praha: Management Press
- Fombrun Ch, Tichy N, Devanna M (1984) Strategic Human Resource Management, New York, Wiley
WWW stránky:
www.rdaova.cz/arr_stratdok_c.php
CD nosiče:
Modulový program pro vzdělávání managementu – NVF Praha, Ashridge Colledge, PHARE 1997
7. Glosář pojmů
Strategie organizace – Pro náš účel budeme strategii definovat následovně (Johnson, Scholes, 1993):
- „Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders).
- Strategie ŘLZ – strategie organizace pro řízení lidských zdrojů
- rLZ – rozvoj lidských zdrojů, představuje ucelený systém strategických, procesních a provozních aktivit, v rámci kterého usilujeme o sladění znalostí, dovedností a motivace zaměstnanců se strategickými cíli organizace za účelem maximalizace její výkonnosti
- ŘLZ – řízení lidských zdrojů, zahrnuje všechna rozhodnutí a činnosti vedení, která ovlivňují povahu vztahu mezi organizací a zaměstnanci
- Proces ŘLZ – souhrn činností, které jsou ohraničeny výstupy a vstupy, které tvoří celek pro uživatele/zákazníka tohoto procesu.
- Realizace strategie ŘLZ – jsou konkrétní rozhodnutí organizace týkající se počtu a kvality pracovníků, jejich odměňování, jejich rozvoje a i způsobech ukončení pracovního poměru atd.
- Stimulace – jsou odměny, které nás ve spojení s motivy pohánějí vpřed.
- Motivace – je to síla vyvolávající chování zaměřené na uspokojování určité potřeby
- BSC – Balance scorecard je nástroj měření implementace strategie ve čtyřech základních oblastech, finance, klienti, procesy, lidé – učení a růst
- EFQM – evropský model excellence, evropský standard podnikatelské úspěšnosti, který je využívaný k poměřování dosažených výsledků a je podle něj měřena a udělovaná Česká a Evropská cena za jakost.