Projektové řízení – Teoretická část

Úvod

Výrobní s podnik s vymezenou řadou výrobků (např. NiCd baterie) k řízení prodejních, výrobních, prodejních i dalších aktivit používá ověřené metody (např.Kanban, Just-in-Time, Enteprise Resource Planning, atd.), které jsou podporovány detailně popsanými procesy a organizační hierarchií.

Jak řešit problémy nebo příležitosti, které svým rozsahem i obsahem výrazně přesahují rámec jednoho útvaru firmy a/nebo není součástí žádného z firemních procesů?

Co je to projektové řízení?

Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností  s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.

Produkt projektu je to, co je definováno v záměru produktu projektu a předáno zákazníkovi.

Plán projektu je dokument, kterým se stanoví, co je požadováno ke splnění cíle projektu.

Řízení projektu a projektové řízení

Rozumíme-li řízením projektu aktivity k realizaci jednoho projektu, lze projektovým řízením nazvat systém organizace práce, který umožňuje efektivní koordinaci více současných projektů v organizaci).

Obecné charakteristiky projektu, které jej odlišují od běžného úkolu nebo opakované práce jsou následující:

  • rozsáhlost a jedinečnost
  • různorodost činností
  • hodně vazeb
  • omezené zdroje
  • stress
  • dynamičnost
  • omezená moc

Projekt je úspěšný, když:

  • je dokončen v plánovaném termínu
  • nebyly podstatně překročeny náklady (peníze, lidé, nástroje)
  • bylo dosaženo cíle – výsledek je použitelný (kvalita, funkčnost)

Víme, že podle statistik je zhruba  polovina projektů neúspěšných. V čem je problém?

Časté příčiny neúspěchu projektu jsou:

  • základ projektu je nezdravý (zadavatel, cíl, lidé, motivace, kompetence)
  •  nemá dostatečnou podporu vedení
  •  nejasně definovaný cíl (začátek a konec)
  •  chyby v plánování a řízení projektu
  •  špatné plánovací techniky
  •  nedostatečná přizpůsobivost projektu měnícím se podmínkám
  •  nedostatečná pozornost věnovaná lidskému faktoru
  •  chybí odborné znalosti
  •  nesprávně vybraný vedoucí projektu
  •  drastické změny v průběhu projektu (vedoucí, cíl)

Proč používat Projektové řízení?

Obsahem modulu je popis nástrojů a metod řízení projektu a stručné uvedení do projektového řízení. Ze zkušeností SAFT – FERAKu vyplynulo, že projektové řízení je optimálním způsobem koordinace multifunkčních týmů při řízení změn (např. zavedení Světové třídy nebo systému HRM).

Současně se ukázalo, že projektové řízení je vhodné jako nástroj pro přípravu, realizaci i hodnocení pracovních i kariérových plánů. Popisované metody jsou podporou motivace zaměstnanců, jejich růstu odpovědnosti za výsledky firmy i přístupu k zákazníkům.

Postup implementace

Na níže uvedeném obrázku jsou znázorněny tři klíčové procesy projektu a jejich vzájemný vztah.

image002

Proces plánování projektu je posloupnost sekvenčních činností, které využívají různé techniky. Mezi ně patří Dekompozice problému (Work breakdown structure – WBS), síťové diagramy, Diagram rybí kosti či metoda PDCA – Plan, Do, Check, Act). S velikou výhodou lze v procesu plánování využít schopnosti a kapacity celého týmu, role manažera projektu může být jen organizační.

Proces řízení realizace je paralelním souběhem mnoha manažerských činností, jejichž výsledkem je vytvořit produkt projektu.  Podstatně se mění pozice manažera projektu, který řeší mnohé situace z pozice vedoucího a využívá své autority, kterou získal jmenováním.

Proces zpětné vazby umožňuje jednak komunikaci se všemi zúčastěnými stranami projektu, jednak aktualizaci plánů a rozpočtů, dle skutečných podmínek. Důsledně aktualizovaný plán projektu a otevřená komunikace napomáhá tomu, že i v případě nedodržení původních termínů, nákladů nebo cíle projektu, může být zákazník i realizátor spokojen.

20 aktivit / výsledků manažera projektu

podle Michaela Greera

Činnost Výsledek  úspěšné realizace

Iniciační fáze

1. Prokázat potřebu projektu
  • Definice projektu, která prokazuje potřebu výstupů (cíle) projektu, jeho účel a stručně popisuje základní atributy projektu: náklady, přínosy, organizaci, technologii, termíny.
2. Získání autorizace projektu
  • Rozhodnutí o přijetí / nepřijetí projektu vedením společnosti.
  • Výběr sponzora projektu.
  • Jmenování manažera projektu.
  • Založení projektu.
  • Přiřazení čísla a názvu projektu
  • Sestavení dohody o členství v projektu se MP, předání kompetencí k sestavení realizačního týmu
  •  Sestavení dohody o členství v projektu se členy projektu.
  • Založení evidenčního listu projektu.
  • Úvodní seminář projektu – seznámení všech zúčastněných stran s návrhem projektu
  • Zadání zpracování „Studie proveditelnosti“

Přípravná fáze

3. Prokázat realizovatelnost projektu
  • Zpracovat studii proveditelnosti, vyhodnotit alternativy.
  • Rozhodnutí o přijetí / nepřijetí projektu řídícím výborem projektu.
  • Prezentace studie formou oponentního řízení
  • Rozhodnutí Ano / Ne
  • Když Ano, tak výběr optimální alternativy
  • Autorizace manažera projektu k čerpání potřebných zdrojů pro další fázi
  • Zadání zpracování plánu projektu

Plánovací fáze

4. Popsat rozsah  projektu
  • Výčet rozsahu projektu (specifikace metrik)
  • Dekompozice projektu
5. Definovat a seřadit činnosti projektu
  • Sestavení seznamu činností
  • Aktualizace dekompozice projektu
  • Síťový diagram projektu (vzájemných vazeb a závislostí)
6. Odhadnout trvání činností a požadované zdroje
  • Odhad trvání každé aktivity a specifikace předpokladů pro každý odhad
  • Výčet potřebných zdrojů
  • Aktualizace seznamu činností
7. Vytvořit harmonogram projektu
  • Ganttův diagram, CPM diagram nebo jiná forma
  • Podpůrné detaily např. využití zdrojů „přes čas“, harmonogram objednávek a dodávek
8.Odhadnout náklady
  • Odhad nákladů pro dokončení každé aktivity
  •  Podpůrné detaily včetně předpokladů a překážek /omezení/
  • Plán řízení nákladů popisující, jak budou ošetřeny odchylky v nákladech
9. Vytvořit rozpočet a plán plateb
  • Časově fázovaný rozpočet pro měření / řízení nákladů
  • Plán nákladů, který říká, jak mnoho, na které zdroje a v jakém čase
  • Plán fakturace a plán příjmů námi odevzdaných částí díla
10. Vytvořit formální plán kvality (volitelné)
  • Plán řízení kvality, včetně   definicí (provozních) funkcí
  • Kontrolní seznam verifikace kvality
11. Vytvoření formálního plánu komunikace v projektu (volitelné)
  • Plán řízení komunikace, který zahrnuje:
  • způsob shromažďování informací
  • způsob distribuce informaci
  • seznam informací, které budou distribuovány
  • harmonogram přípravy dokumentů
  • způsob aktualizace komunikačního plánu
  • matice odpovědnosti
12. Organizovat a získat osazenstvo
  • Přiřazení rolí a odpovědností
  • Plán přiřazení lidí k práci (rozdělení pracovních funkcí)
  • Organizační schéma s vhodnými podrobnostmi
  • Získat projektový tým
  • Adresář projektového týmu
13. Identifikovat rizika a připravit plán jejich ošetření
  • Seznam možných rizik (včetně jejich zdrojů, symptomů)
  • Vyhodnocení rizik (závažnost a pravděpodobnost)
  • Plán (aktivity) ošetření rizik
14. Plán a získání externích zdrojů
  • Plán řízení nákupu popisující jak získáme dodavatele
  • Specifikace požadovaných výrobků, která budeme nakupovat
  • Nabídkové dokumenty
  • Kritéria hodnocení nabídek
  • Smlouva s jedním nebo více dodavateli zboží nebo služeb
15. Zorganizovat plán projektu
  • Souhrnný plán projektu, který slučuje dohromady všechny výstupy předchozích aktivit.
16. Uzavřít plánovací fázi
  • Písemný souhlas řídícího výboru projektu, umožňující zahájení realizačních prací.
  • Předání písemné formy plánu projektu
  • Prezentace plánu projektu formou oponentního řízení
  • Rozhodnutí Ano / NE
17. Revidovat plán projektu a přeplánovat, je-li potřeba
  • Jistota, že detailní plány k provedení následující fáze jsou stále aktuální a pomohou efektivně dosáhnout plánovaných výsledků.

Realizace

18. Provést aktivity projektu
  • Produkt projektu je vytvořen.
  • Jsou identifikovány požadavky na změny  (jak v projektu tak v organizaci, pro kterou se projekt připravuje)
  • Jsou vytvářeny periodické zprávy po postupu.
  • Výkon týmu je hodnocen, veden a zlepšován, je-li třeba.
  • Jsou uzavřeny nabídky nakupovaných komponent, dodavatelé jsou vybráni, jsou uzavřeny smlouvy.
  • Smlouvy jsou řízeny tak, abychom dosáhli požadovaných výsledků.
  • Aktualizovaný plán a rozsah projektu
  • Vyšší kvalita produktu

Provozní a hodnotící fáze

19. Kontrolní aktivity
  • Rozhodnutí o přijetí produktu projektu (kolaudace)
  • Nápravné činnosti typu předělávky produktu, vyladění v provozu
  • Seznam naučených poznatků.
  • Vyplnění hodnotící kontrolní seznam.
20. Ukončit aktivity projektu
  • Formální přijetí, písemný dokument, v němž sponzor akceptuje  produkt
  • Formální přijetí zákazníka (kontraktora)  a aktualizace smlouvy.
  • Aktualizace záznamů o projektu pro uložen do archivu.
  • Plán následných  kroků
  • Poděkování realizačnímu týmu, odměny

 Doplňující informace

Projektová hierarchie

image004

Jedním z klíčových atributů řízení projektu je týmová práce a začlenění mnoha „jiných“ účastníků do projektu. Jejich vztahy a kompetence by měly být jasně definované a všem známé.

V řídícím výboru je zastoupen garant nebo sponzor projektu. Osoba, která

  • má v organizaci dostatečnou moc, aby projekt podpořila,
  • má osobní zájem na úspěchu projektu
  • neřídí projekt osobně.

Druhým členem řídícího výboru je manažer projektu, který předkládá zprávy a je sponzorem hodnocen. Manažer projektu vede realizační (někdy též nazývaný projektový) tým. Ten mívá 3 – 9 členů. Realizační tým věnuje projektu velkou část svého pracovního času (např. 30%) a každý z členů má informace o celém projektu. Dílčí úkoly projektu mohou být řešeny pracovními skupinami, které většinou vedou členové realizačního týmu.  Úkoly jsou časově omezeny, pracovní skupiny jsou vytvářeny na nezbytnou dobu řešení. Jejich počet závisí na rozsahu projektu.

Manažer projektu je osoba, od které se očekává, že má dostatečné technické znalosti vztahující se k „obsahu“ projektu, že má vynikající interpersonální dovednosti a velmi dobré koncepční znalosti ve své oblasti.

Zajímavý pohled na řízení projektu nabízí ISO směrnice 10006. Pro zkušené manažery projektu nabízí pohled „z jiného směru“. Ve směrnici najdete 10 procesů, které projektem „prolínají“ a u každého procesu jsou podmínky, které by měly být splněny.

Srovnejme:

Klasické (funkcionální) řízení - udržovat a rozvíjet zavedené systémy, které jsou

prostředkem pro nepřetržitou, kontinuální a opakující se tvorbu požadovaných

výstupů.

Projektové řízení - zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově a zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosažení předem stanovených cílů.

image006

Kombinace obou přístupů vede k maticové organizační struktuře:

Zavedení projektového řízení (někdy je používán název Projektová kancelář) ve k tomu, že:

  • jsou zahajovány projekty, které jsou pro organizaci strategické a pro které je realistické jejich dokončení v požadovaném termínu;
  •  pro projekty existuje definovaný ověřený a dále zdokonalovaný postup s jasným vymezením zodpovědností jednotlivých rolí;
  •  znalosti vedoucích projektů a dalších zdrojů jsou sdíleny;
  •  je zajištěno efektivní plánování, sledování a řízení projektů včetně řešení meziprojektových závislostí a konfliktů v požadavcích na zdroje;
  • je dosaženo celkového snížení času a nákladů potřebných pro realizaci projektových výstupů;
  • management má k disposici aktuální údaje o všech projektech, včetně informací o disponibilitě kapacit a dovednostech zdrojů;
  • komunikace mezi vedoucími projektů, členy jejich týmů a vedením organizace probíhá řízeným a dokumentovaným způsobem.

Zdroje

  • Dolanský V., Měkota V., Němec V.: Projektový management, Grada, 1996
  • British Standard BS 6079:1996: Guide to Project management, BSI 1996
  • Briner W., Geddes M., Hastings C., Project Leadership, GOWER,  1990
  • Management jakosti – Směrnice jakosti v managementu projektu -  ISO 10006 , Český normalizační institut, 1999
  • M.D.Rosenau: Řízení projektů, Computer Press, Praha 2000
  • E.M.Goldratt, Kritický řetěz, InterQuality, Praha, 1999

www adresy:

www.pmi.org                      Project Management Institute – anglicky

www.systemonline.cz      IT system – zajímavé články – česky

www.method123.com     Metodika řízení projektu – anglicky

Glosář pojmů

Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností  s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.

Produkt projektuje to, co je definováno v záměru produktu projektu a předáno zákazníkovi.

Plán projektu je dokument, kterým se stanoví, co je požadováno ke splnění cíle projektu.

Řízení projektu jsou všechny aktivity k realizaci jednoho projektu

Projektové řízení je systém organizace práce, který umožňuje efektivní koordinaci více současných projektů v organizaci.

Často je mylně místo označení Řízení projektu používán výraz Projektové řízení.

 

Máte dotaz?